Причини виникнення криз, по Е.М.Короткову, поділяються на природні, суспільні, екологічні. Перші викликані природними умовами життя і діяльності людини. До причин таких криз ставляться землетруси, урагани, пожежі, кліматичні зміни, повені. Все це не може не відбиватися на економіці, психології людини, соціальних і політичних процесах. При певних масштабах такі явища природи породжують кризи.

Причиною криз (рис. 20) можуть бути і суспільні відносини у всіх видах їх прояву.

У сучасних умовах велике значення має розуміння і розпізнавання криз взаємин людини з природою - екологічних. Це [301] кризи, що виникають при зміні природних умов, викликаних діяльністю людини, - виснаження ресурсів, забруднення навколишнього середовища, виникнення небезпечних технологій, нехтування вимогами законів природної рівноваги.

Мал. 20. Причини криз

Кризи можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими). Передбачувані кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і викликаються об'єктивними причинами нагромадження фактів виникнення кризи - потреби реструктуризації виробництва, зміни структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу.

Несподівані кризи часто бувають результатом чи грубих помилок в управлінні, чи яких-небудь природних явищ, або економічної залежності, що сприяє розширенню і поширенню локальних криз.

Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза. Він може виникати періодично і має відомі фази свого настання і протікання.

Кризи бувають глибокими і легкими. Глибокі кризи часто ведуть до руйнування різних структур соціально-економічної системи. Вони [302] протікають складно і нерівномірно, часто акумулюють в собі безліч протиріч, зав'язують їх в заплутаний клубок. Легкі, м'які кризи протікають більш послідовно і безболісно. Їх можна передбачити, ними легше управляти.

Вся сукупність можливих криз поділяється також на групи криз затяжних і короткочасних. Фактор часу в кризових ситуаціях відіграє важливу роль. Затяжні кризи проходять болісно і складно. Вони часто є наслідком невміння управляти кризовими ситуаціями, нерозумінням сутності та характеру кризи, її причин і можливих наслідків.

Не можна не відзначити, що в основі функціонування і розвитку соціально-економічної системи лежить керована діяльність людини, і в умовах кризи вплив людського фактора є першорядним, а людські відносини основними.

Людські стосунки - це комплекс взаємозв'язків і взаємовідносин між членами організації. Вони формуються не самі по собі, а в ході історичного розвитку суспільства та відображають взаємозв'язки та взаємозалежності безпосередньо між людьми, а також між людьми і матеріальними елементами організації. Управління організацією і відносини між її членами слід розглядати в двох аспектах - організаційно-технічне та соціально-економічному.

Людські стосунки проявляються в різних формах і через все різноманіття інтересів. Саме інтереси людей є основною, первинною і об'єктивною формою прояву їх відносин і один до одного і до навколишнього середовища. Інтереси безпосередньо пов'язані з відносинами і тенденціями їх розвитку. Зміст, форми і засоби здійснення інтересів сформувалися в ході історичного розвитку людини під впливом природних, кліматичних, економічних, соціальних, фізіологічних та інших умов, незалежно від його волі і свідомості. Саме інтереси - це спонукальні мотиви будь-якої діяльності людей, зумовлені їх місцем в системі людських відносин, властивими їм фізіологічними, економічними, соціальними, духовними та іншими потребами. Тому інтереси виступають в якості потужного двигуна поведінки людини і всього соціально-економічного прогресу, утворюють те джерело, яке приводить у рух все суспільство.

Крім організаційно-технічного та економічного аспектів в складній системі людських відносин також виділяють юридичні, соціальні, політичні, психологічні.

Для останнього, як приклад, можна навести ситуацію, що виникла при психологічному супроводі великої компанії. Назвемо її умовно «А».

Отже, керівники «А» за часів економічного розквіту компанії вирішили створити відділ, який міг би забезпечувати весь спектр заходів по психологічному супроводу кадрової політики організації. Одним із завдань, які ставилися перед цим підрозділом, стало складання професіограм на всіх керівників з описом як можливих [303] досягнень, так і можливих недоліків у їхній професійній діяльності. Цікаво, що видаються відділом характеристики в ряді випадків викликали подив у керівництва. «Як так, такий старанний співробітник, схоже, щоб він міг проявити себе з такої негативної сторони! Тут явно якась помилка! ». Відділ проіснував два роки, а потім був закритий через непотрібність.

Минуло ще півтора року.

В «А» вибухнула криза, викликаний як внутрішніми, так і зовнішніми причинами. З метою знайти вихід із ситуації була піднята з архіву вся розробляється раніше документація, в тому числі і закритого на той час відділу. Виявилося, що опис професійних особистісних особливостей людей повністю збіглися з реаліями.

У світлі наведеного прикладу необхідно відзначити, що кризова ситуація змушує працівника повністю і відкрито проявляти свої особистісні якості. В цей час знімаються всі психологічні захисту, і колись чарівний співробітник або співробітниця стають такими собі «монстрами у плоті», готовими на все, що завгодно, лише б їх не звільнили.

Таким чином, з точки зору людського фактора для ситуації кризи характерно виникнення двох проблем:

• неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і необхідним для нової ситуації;

• неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційні життя (власне корпоративної чи організаційної культури) нових умов.

Для вирішення цих двох проблем було б логічно залучення фахівців в області зв'язків з громадськістю.

Крім того, можна припустити, що ситуація кризи людської складової детермінується ззовні необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини - зміною організаційної культури.

Перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першої кризової зростання.

Стадія формування характеризується, з одного боку, наявністю в організації фахівців-розробників ( «новаторів», «творців»), готових, грунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) продукт, а, з іншого боку, превалюванням всередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих організаційній культурі. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну «творцям» (або на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку «продавців» - це постійна конкуренція між собою, характерна для підприємницької організаційної культури.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Її називають кризою зрілості. [304] Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки в технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що «продавців» повинні змінити (або доповнити) «технологи». Середовищем їх функціонування повинні стати правила суворої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, детермініруемие професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, яка вступає в протиріччя з підприємницьким, ефективним для попередньої стадії, детермінантою.

Крім того, криза характерний для переходу від стадії стабілізації до стадії спаду. Саме цей етап можна вважати власне кризою. Для виживання організації, що опинилася на стадії спаду, необхідні абсолютно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розробників, продавців і технологів. З точки зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в цілком особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання власне кризи особливого значення матиме те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому в залежності від специфіки організації це може бути харизма вождя, суперпрофесіонала або комунікатора.

Ще однією особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників на зміни.

Типологія кризових ситуацій показана в таблиці 27 і являє собою набір чотирьох можливих ситуацій.

Таблиця 27. Типологія ситуацій власне кризи в організації.

Емоційна складова Інструментальна оснащеність Кадровий склад володіє необхідними професійними навичками не володіє необхідними професійними навичками не орієнтований на зміни
орієнтований на зміни Ситуація 1
Ситуація 4 Ситуація 2
ситуація 3

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментально.

Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме в вузько спеціалізованих, але виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються високо згуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.

Завдання керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових [305] сфер діяльності. Для цього він може вдаватися до провокування зміни ціннісних орієнтацій за допомогою конфлікту. Стратегія роботи з персоналом в цих умовах лежить в площині «примус - конфлікт - підкріплення». Або керуючому вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт з підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від «ідейно-протистоять» працівників.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.

Ця ситуація абсолютно справедливо розглядається як кризова у вузькому сенсі. Персонал організації впевнений, що всі причини їх складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які практично (принаймні у них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних), частіше за все, неадекватно завищена. Як правило, в такій організації переважає «технократична орієнтація», ставлення до ситуації як до несприятливої, що вимагає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відриває будь-яку орієнтованість «на клієнта», будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.

По відношенню до керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).

Найпростіший вихід з кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичайної діяльності. Але в умовах ринку таке неможливо або важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове введення конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить «перехопити» ініціативу в управлінні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.

Така ситуація може виникнути в організації, в якій або працюють високорефлексівние люди, або є сильний лідер, словами якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.

Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш важливим є питання професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника подібна ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі «інструктування» і постійного (безперервного) навчання.

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм. [306]

Може виникнути питання, чому організація опинилася в кризовій ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, але і зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють високий ступінь готовності до змін, самоорганізованість. Для такої організації характерні увагу до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому, не тільки до наявності у нього спеціальних вузьких знань, скільки до його вмінню сформулювати образ майбутнього і прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника професіоналом, до того ж наділеним і лідерськими якостями.

Важливу роль кризи в організації грає емоційна складова людських відносин. [307]