80% доходів приносять 20% покупців; 80% успіху компанії забезпечують 20% її найбільш активних і відданих співробітників; 80% робочого часу менеджер витрачає на найбільш безглузду і трудомістку частину роботи. (Правило Парето)

Продовжуємо серію статей (№4, 9, 13, 18, 23, 34, 39, 44, 48 за 2000 рік, №1, 2, 6, 11, 16 за 2001 рік) з проблем управління російським підприємствами, підготовлену консультаційно-методичним центром в рамках відкритого консалтингового проекту.

.

P. Drucker

Як вже зазначалося в попередніх публікаціях, зовнішнє середовище, в якій доводиться діяти російським компаніям, стає якісно інший: загострення конкурентної боротьби на насиченому ринку веде до підвищення ступеня його невизначеності, а значить з'являються непередбачувані фактори ризику. Очевидно, що і пріоритети управління зміщуються при цьому в область управління змінами (управління організаційним розвитком).

Несподівані зміни в зовнішньому середовищі, що вимагають швидкої та адекватної реакції компанії для підтримки і посилення своєї конкурентоспроможності, загострюють інтерес до проблем стратегічного управління.

Його сутність полягає, на нашу думку, в постійному перегляді відповідей на наступні питання:

• де зараз знаходиться організація;
• в якому напрямку вона повинна розвиватися в майбутньому;
• як вона збирається потрапити в те положення, де її хоче бачити керівництво.

Стратегічний підхід до управління діловими організаціями почав використовуватися в усьому світі ще в 20-30 р.р. ХХ століття. Але особливо інтенсивно процес переходу до управління на основі розвитку почався в 60-е, коли загострилася конкуренція європейського і американського бізнесу з Японією і компанії змушені були перебудовувати свою діяльність з урахуванням нових реалій. Ось тоді-то і знадобився підхід, який би забезпечив можливість компаніям своєчасно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим, так і несприятливих умов, прогнозувати альтернативні варіанти розвитку компанії і керувати цим розвитком, використовуючи нові методології передбачення і моделювання тенденцій змін макро і мікро оточення. Так в лексикон менеджменту увійшло поняття стратегічного менеджменту (або стратегічного управління). Ще одним важливим аспектом стратегічного управління стало увагу до тенденцій зміни внутрішнього середовища компанії і, перш за все, до інтересів і прагнень її персоналу.

На думку більшості фахівців, сучасний стратегічний менеджмент -. Він передбачає не тільки визначення генерального курсу розвитку підприємства і організацію справи на цій основі, а й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації :. Це передбачає постановку нового комплексу процесів, що відбивають пріоритетність цілей і динаміки розвитку, забезпечення своєчасності рішень і дій, передбачення майбутнього, аналізу наслідків керуючих впливів і інновацій ».

Очевидно, що як і будь-яка сучасна методологія управління стратегічний менеджмент повинен спиратися на відповідну інформаційну систему, тільки за допомогою якої можна проаналізувати і оцінити тенденції - справжні, минулі і майбутні, тому що тільки маючи чітке уявлення про те, на якій стадії розвитку перебуває компанія і її оточення, можна вирішити, куди рухатися далі. Іншими словами, необхідна технологія проведення постійної діагностики як внутрішніх ресурсів і можливостей компанії, так і зовнішнього середовища.

В бізнес-інжинірингу, новітньої технології управління організаційним розвитком , Під стратегічним управлінням розуміється вироблення стратегій діяльності компанії за допомогою формалізованих процедур, які розписані по етапах і застосовуваним технікам аналізу і моделювання. Ці процедури спрямовані на побудову моделей майбутнього стану компанії, а також програм переходу до цього стану (), де всі заходи також розписані по певним трафаретами і з відповідним ступенем деталізації.

Навіть для спрощених варіантів даного контуру, необхідна постановка наступного управлінського циклу:

• моніторинг і аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища,
• вироблення рішення і моделювання майбутнього стану компанії,
• розробка стратегічного плану,
• контроль реалізації та вироблення регулюючих впливів при відхиленні від намічених показників

Таким чином, спрощено можна представити наступний алгоритм процесу стратегічного управління:

Як видно, вихідним пунктом процесу стратегічного управління є формування місії компанії. Як відбувається цей процес було детально розглянуто в попередній публікації (див. ЕіВ №11, від 19.03.01, а також статтю на сайті).

Після формування місії, фірма розробляє для себе цілі, які повинні дати чітке уявлення про напрямок розвитку. За визначенням . Їх може бути кілька, залежно від розміру і рівня розвитку організації, наявних ресурсів і т. Д. Вони повинні бути конкретними, по можливості кількісно визначеними, досяжними і реальними. Цілі повинні відповідати можливостям і прагненням підприємства, вираженим в його місії.

В даний час, у керівників і консультантів займаються проблемою компанії переважає інтерес до її зовнішньому вираженню або функції місії. Це полягає в пошуку і формулюванні деякого послання суспільству і всередину організації, що пояснює її цілі і цінності. Незважаючи на безумовну важливість цього аспекту місії в стороні залишається її, так звана,, яка в явному вигляді покликана декларувати наміри компанії по відношенню до всіх зацікавлених в її успішної діяльності сторонам. Тільки потім, на етапі здійснюється цієї суми декларацій в узагальнююче їх комунікативне послання -.

Саме місії, а не просто вибір. дозволить встановити обгрунтовані, а не довільні цілі. При цьому треба завжди мати на увазі, що (Е. Демінг). Тому по-багатьох випадках цілі можна трактувати як бажані тенденції розвитку.

Але важливо не тільки визначити ці цілі, а й вибрати, відбитий в наборі взаємопов'язаних стратегій, образ дій, який гарантують найбільш ефективний шлях їх досягнення (далі, далі для простоти ми будемо вживати слово). Тому найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, який повинен дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану (і потребам) зовнішнього середовища, в якій працює фірма. На основі цього аналізу і повинен відбуватися раціональний вибір стратегій з можливого безлічі варіантів.

У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак, в умовах динамічно змінюється середовища, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена ​​необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш варіантів вироблення стратегій. Але і для великих компаній методами> (Е. Демінг).

Тому як основний інструмент регулярного стратегічного управління багато компаній вибирають матрицю стратегічного аналізу, яку ще називають матрицею SWOT (абревіатура початкових букв англійських слів: Strengths - сили; Weaknesses - слабкості; Opportunities - можливості; Threats - загрози)

Ця матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Найпривабливіше, в цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

При цьому відпадає необхідність у використанні потужних дорогих систем аналізу і залученні не менше дорогих експертів, які, гірше знаючи специфіку конкретного ринку і конкретного підприємства, можуть в умовах обмежень за часом і неповної інформації неоптимальний рішення. Але і цінність будь-якого ретельно прорахованого рішення, якщо воно з'являється занадто пізно, стає рівною!

На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій підприємства (корпоративних, продуктових, ресурсних, функціональних, управлінських), які, в свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності.

Відзначимо, що стратегічні рішення, не завжди пов'язані зі великим часом планування, а швидше характеризуються їх впливом на глибину перебудови бізнесу, його структури, напрямків розвитку, що може, наприклад, в періоди криз або технологічних, змінюватися досить швидко.

Крім того, стратегічні рішення пов'язані радше з зовнішніми, ніж з внутрішніми проблемами компанії - особливо рішення пов'язані з вибором номенклатури продукції і сегментів ринку. Причому на ці можуть позначатися як фактори ближнього, так і дальнього зарубіжжя.

Тому зовнішній аналіз, крім оцінки ринкової кон'юнктури, повинен охоплювати такі сфери, як економіка, політика, технологія, міжнародне становище і соціально-культурна поведінка, тобто проводитися відповідно до моделі GETS, що означає чотири групи зовнішніх сил тиску:

• Government - уряд;
• Economy - економіка;
• Technology - технологія;
• Society - суспільство.

Процедури внутрішнього аналізу можуть і повинні включати в себе оцінку унікальності ресурсів і технологій, основних компонентів менеджменту, корпоративної культури і т.п.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища як раз і визначає наявність у фірми стратегічних перспектив і можливість їх реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (погрози), які необхідно долати. Звідси випливає <:> внутрішні чинники) на вивчення обмежень, що накладаються зовнішньої ринкової середовищем (зовнішні фактори)>. </:>

По суті матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства. При побудові матриці застосована, так звана (dickotomia - (грец.) Поділяю на дві частини), яка використовується в багатьох галузях знань (філософія, математика, ботаніка, соціоніка, інформатика і т.д.). Тоді елементи матриці являють собою (пари, які одне одного ознак), що дозволяє знизити невизначеність (ентропію) взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації.

Методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саму компанію), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі:

• Зовнішнє - внутрішнє
• СИЛА - СЛАБОСТЬ,
• МОЖЛИВОСТІ - ЗАГРОЗИ

Загальний вигляд матриці первинного SWOT-аналізу наведено на рис.2

Рис.2. Матриця первинного стратегічного SWOT - аналізу.

Процес заповнення матриці повинен бути виконаний максимально ретельно, тому що на результат може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення клітин матриці. Тут треба мати на увазі, що на малюнку приведена тільки загальна схема матриці. ( Подібна см. Фрагмент Керівництва по БІГ-Майстру ) На практиці число SWOT-факторів по кожній осі матриці може бути значним і існують спеціальні процедури їх ранжирування і згортання. Але ще більш сильне значення має, що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) при обговоренні тієї чи іншої ситуації. За рахунок цього результат аналізу поповнюється ще й філософією стратегії, яка будучи присутнім в міркуваннях, не вписується ні в одну клітку матриці, але об'єднує їх в єдине ціле. , Як правило, безпосередньо пов'язана з тим (vision), яке лягло в основу місії компанії.

Вибір ефективних стратегій, що відповідають внутрішнім параметрам підприємства і його положення на ринку і, в цілому, у зовнішньому середовищі, проводиться шляхом побудови матриць кореляційного SWOT - аналізу. На рис.3. наведено приклад такої матриці для вибору корпоративної стратегії.

Рис.3. Матриця кореляційного SWOT - аналізу.

Стратегії компанії визначаються, виходячи із зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища та підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії. Наприклад, для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії спрямовані на використання сильних сторін підприємства для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, але зовнішнє середовище таїть в собі багато загроз. Тут найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) і інтеграції бізнесу. Для верхній правій зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін компанії за рахунок хороших можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (створення спільних підприємств для активної роботи на перспективному ринку). Продовжуючи аналіз, побачимо, що для лівої верхньої зони матриці кращою стратегією стане упор на зростання і збільшення продажів, а для правої нижньої - найрозумнішим стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або відхід з ринку.

Таким чином, . Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Це дає деяку гарантію, що стратегічні рішення прийняті на основі аналізу всієї доступної інформації і нічого не втрачено!

Крім того, результати аналізу і прийняті на його підставі рішення повинні фіксуватися і накопичуватися, тому що накопичений структурований досвід () є основою управлінської вартості будь-якої компанії. Тут як не можна краще підходять технології та інструменти бізнес-інжинірингу, що спираються на систему інформаційних моделей підприємства і моделей зовнішнього середовища (див. Статтю - новий клас програм для управління організацією> ). спеціальні модулі подібних програм як раз дозволяють фіксувати, проводити моніторинг і зіставляти SWOT-фактори, які впливають на стратегічні рішення щодо вибору можливих напрямків розвитку компанії.

Правильно і вчасно вжиті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. В кінцевому рахунку саме вони мають вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції і підприємства в цілому.

Розміщено на БІГ-Петербург

Також на сайті:
ЯК НАВЧИТИСЯ КЕРУВАТИ ЯКІСТЮ
Сьогодні на ринку якості