1. При впровадженні ERP-системи велике значення набувають завдання комунікацій і спільної роботи представників...
2. Структура команди впровадження
3. координаційний комітет
4. Керівник групи впровадження
5. Група впровадження
6. Можливі проблеми і конфлікти, а також способи їх запобігання
7. література
8. У функції координаційного комітету входить:

- Це хороша система, - каже керівник проекту впровадження, - і той факт, що постачальники будуть її постійно вдосконалювати зі зміною технології, особливо обнадіює.

При впровадженні ERP-системи велике значення набувають завдання комунікацій і спільної роботи представників різних і часто конкуруючих підрозділів підприємства

- Це хороша система, - каже керівник проекту впровадження, - і той факт, що постачальники будуть її постійно вдосконалювати зі зміною технології, особливо обнадіює. Але чи дійсно це найкраща програма з тих, що сьогодні є на ринку?

- Вона так само хороша, як будь-яка інша, і краще, ніж багато, - відповідає консультант по впровадженню. - Зараз на ринку пропонується більше 200 готових ERP-систем і вони мають більше схожості, ніж відмінностей. Але досягнете ви успіху з ERP-системою, залежить від команди, яка буде впроваджувати її.

Девід Тербайд [1]

Внутрішня культура кожного підприємства і умови впровадження ERP-систем по-своєму унікальні для кожної компанії. Однак дотримання основоположних принципів і концепцій, безсумнівно, допоможе підприємству створити ефективну структуру проекту, без якої, як показує практика, неможливо ефективне і успішне впровадження ERP-системи.

У даній статті розглядається одна зі складових проекту впровадження системи а саме люди, які цю систему впроваджуватимуть. Проекти впровадження ERP-систем розглядаються стосовно до промислових підприємств середнього масштабу. На дрібних підприємствах ці роботи можуть будуватися за таким же принципом, більші підприємства вимагають при впровадженні особливого підходу. Про це також буде згадано в подальшому.

Структура команди впровадження

Впровадження системи здійснює команда, в яку входять координаційний комітет, керівник групи впровадження (керівник проекту) та безпосередньо група впровадження (група проекту). Всі вони повинні погоджувати один з одним свої дії, що дозволить отримати в результаті добре збалансований проект впровадження ERP-системи. При цьому необхідно пам'ятати, що проекти впровадження ERP-систем мають свої особливості, що визначає структуру команди проекту. Ці особливості обумовлені перш за все тим, що ERP-системи охоплюють практично всю діяльність підприємства. Тому при їх впровадженні великого значення набувають завдання комунікацій і спільної роботи представників різних і часто конкуруючих підрозділів підприємства. Нижче ці елементи розглядаються докладніше.

координаційний комітет

Координаційний комітет повинен складатися з людей, життєво зацікавлених в успіху проекту і мають значний вплив на підприємстві, але в силу об'єктивних причин не надто достатній час для безпосередньої участі в роботі над ним. Як правило, це керівники або заступники керівників основних операційних підрозділів, яких торкається впровадженням постачання, збут, виробництво, планування, фінанси, бухгалтерія і т. П. Однак не варто включати людини в координаційний комітет тільки тому, що він є керівником, або з політичних міркувань . У кращому випадку він просто не буде працювати, в гіршому - стане гальмом проекту.

Роль координаційного комітету полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку проекту і бути зовнішньої контролюючої інстанцією. Часто кажуть, що три найважливіших фактори, що впливають на успіх проекту, - це «підтримка вищого керівництва, підтримка вищого керівництва і ще раз підтримка вищого керівництва».

Координаційний комітет і його члени повинні слідувати чіткій стратегії взаємодії з іншими учасниками проекту. В їх завдання не входить вирішення конкретних робочих питань, однак вони повинні постійно виявляти увагу до проекту і надавати всіляку підтримку групі впровадження. Вони не повинні перерозподіляти зусилля групи впровадження, ігнорувати висловлювані групою пропозиції і ставити під сумнів компетенцію керівника групи. Недотримання цих вимог викличе втрату мотивації в рядах групи впровадження.

Координаційний комітет повинен збиратися принаймні раз на місяць для обговорення ходу проекту, майбутніх етапів і результатів виконаних робіт.

У разі запровадження системи на малому підприємстві (менш 200 чоловік) створення координаційного комітету не завжди доцільно. У даній ситуації функції координаційного комітету може виконувати одна людина - хто-небудь з керівників підприємства або навіть керівник групи впровадження. Однак необхідно враховувати пов'язані з таким рішенням ризики.

За своєю суттю ERP-системи є інтегрованими, і при їх використанні раніше чітко визначені функції відділів підприємства часто переплітаються. В силу цього при впровадженні системи відбувається перерозподіл бізнес-функцій між представниками різних підрозділів. У разі конкуруючих відділів * такий перерозподіл ролей часто викликає конфліктні ситуації, вирішити які можуть або керівники цих підрозділів, або людина, однаково добре розуміє їх функції і має значну вагу в організації. Якщо керівник проекту або один з керівників підприємства, які очолюють проект, не володіють повною картиною функціонування компанії або, гірше того, надають перевагу якомусь підрозділу, це може привести до некоректного опису бізнес-процесів в ERP-системі, а в подальшому і до малоефективного її використання. Наприклад, якщо підприємство має на меті впровадження ERP-системи підвищення ефективності роботи підрозділів збуту / маркетингу і рівня обслуговування клієнтів, призначення на роль керівника проекту директора зі збуту / маркетингу не буде правильним рішенням. В даному випадку, з великою часткою ймовірності, що не буде приділено значної уваги функціям планування і виробництва, функцій, від яких також залежить рівень обслуговування клієнта.

Керівник групи впровадження

Керівник групи впровадження - це основна особа, що забезпечує «фізичне» просування проекту. Крім того, він є основним посередником між підприємством і представниками постачальника системи або консалтингової фірми, якщо такі залучаються в проект. Він повинен забезпечити чітке бачення проекту у групи впровадження, контролювати хід робіт і вести діалог з членами групи в областях їх відповідальності. Ця людина повинна вміти передбачати потреби, які можуть виникнути на етапах впровадження, а також забезпечити навчання членів групи впровадження на окремих спеціальних курсах в рамках проекту.

Керівник проекту може бути представником одного з підрозділів підприємства, але він не повинен надавати з цієї позиції тиск на членів групи впровадження, що представляють інші підрозділи. Це може надати загальне негативний вплив на групу впровадження та встановити систему жорсткого командно-адміністративного управління, що неприпустимо.

Взаємодія між групою впровадження та іншими підрозділами на підприємстві повинно відбуватися виключно через керівника групи і, отже, він повинен володіти всією інформацією по проекту. Керівник групи повинен координувати вирішення внутрішніх і зовнішніх конфліктів. Його завдання - направляти роботи в русло, що узгоджується з думкою координаційного комітету і своїми власними уявленнями про можливі удосконалення бізнесу підприємства.

Керівник проекту повинен 100% свого робочого часу присвячувати проекту. Поєднання цієї діяльності з виконанням інших обов'язків в значній мірі підвищує ризик невдачі проекту.

Сучасна філософія управління промисловим підприємством полягає в тому, що в якості керівника проекту повинен виступати всебічно розвинена людина. І саме цей принцип рекомендують провідні західні промислові консультанти [2].

При перших спробах впровадження ERP-систем на Заході, а зараз і в Росії, керівником проекту часто призначався керівник ІТ-відділу (відділу АСУ), так як інтегровані системи управління розцінювалися лише як програмне забезпечення. Такий підхід викликає певні проблеми. Наприклад, керівник будь-якого підрозділу завжди може сказати: «Вона (система) не працює, вона не підходить для наших методів ведення бізнесу. Візьми цю комп'ютерну програму і настрій так, щоб вона працювала нормально ». Такий підхід веде до численних затримок впровадження, повної переробці інтегрованих систем управління і втрати почуття власності у користувачів.

Крім того, відділ АСУ (так само, як і його керівник) орієнтований на клієнтів, якими для нього є кінцеві користувачі інших підрозділів підприємства. Це, в свою чергу, ставить відділ АСУ в двозначну ситуацію: завдання відділу АСУ - полегшити життя кінцевим користувачам, що не завжди обов'язково при впровадженні ERP-систем. Найкраща роль відділу АСУ в процесі впровадження - здійснення технічної підтримки, але ніяк не керівництво впровадженням.

Необхідно відзначити, що ERP-система - перш за все бізнес-система, а не комп'ютерна програма. Тому вибирати і впроваджувати її повинні люди, перш за все добре орієнтуються в бізнесі підприємства. В силу цього керівник проекту повинен володіти всебічними знаннями про методи ведення бізнесу, здібностями навчати людей і підносити їм цілісне бачення функціонування підприємства.

Щоб вибрати керівника проекту правильно, уявіть таку розмову між генеральним директором підприємства і консультантом по впровадженню.

ГД: Ми не можемо дозволити собі звільнити одну з ключових і найбільш здібних фігур в управлінні підприємством і на 100% зробити його керівником проекту. У нас немає для нього заміни. Ми повинні взяти на роботу керівника проекту з боку.

К: Справді? Припустимо, що один з ваших ключових керівників завтра (не дай Бог) потрапить під трамвай. Ви говорите, що ваша компанія перестане працювати через це?

ГД: Я думаю, немає.

К: Що б ви зробили в цьому випадку?

ГД: Як я вже сказав, у нас немає для нього заміни. Нам довелося б найняти іншу людину зі сторони.

К: Дуже добре. Припустімо, що саме ця біда трапилася з однією з ваших ключових фігур. Тобто Ви можете це зробити керівником проекту зі 100-процентним завантаженням. І потім, якщо це абсолютно необхідно, найміть нового керівника йому на зміну [4].

Висновок. Якщо на вашій організації ніяк не відбилося те, що один з її керівників став керівником проекту і перестав виконувати свої прямі обов'язки, значить, ваш керівник проекту, по-видимому, не та людина. І навпаки, якщо ви вибрали людину, яку ви можете дозволити собі звільнити в найменшій мірі - ваш вибір правильний.

Тобто вибір керівника проекту може розглядатися як перший тест, який показує, наскільки керівництво зацікавлене в успіху впровадження.

Необхідно відзначити, що керівник групи впровадження повинен одночасно володіти як здібностями бачити загальну картину функціонування підприємства, так і якостями лідера. Як вже говорилося, він підносить загальне бачення ходу впровадження кожному члену групи і здійснює контроль над ходом виконання етапів проекту. Особливо це актуально для малих підприємств, де керівник проекту може одночасно виконувати і функції координаційного комітету. У великих компаніях або при одночасному або послідовному впровадженні на групі підприємств (наприклад, холдинг) увагу керівника групи впровадження більше зміщується в бік управління ходом робіт і усунення перешкод на шляху розвитку проекту. Він підтримує зв'язки з іншими об'єднаннями, задіяними в проекті, займається підготовкою підрозділів підприємства до можливих змін, які можуть виникнути в майбутньому, вирішує конфліктні ситуації всередині групи впровадження. У цьому випадку, однак, для кожного з підприємств холдингу повинна бути створена своя група впровадження разом зі своїм лідером, який відповідає за локальне впровадження.

Група впровадження

На групі впровадження лежить основне навантаження з виконання робіт, пов'язаних з впровадженням ERP-системи на всьому підприємстві. При формуванні групи впровадження необхідно забезпечити входження в її склад представників всіх служб підприємства, яких торкається впровадженням.

Оптимальна кількість членів в групі впровадження для середнього підприємства - це шість-вісім чоловік. Якщо група впровадження багато менше, то буде досить складно впровадити систему на всьому підприємстві відразу. Крім того, це може позначитися на якості прийнятих рішень. Якщо ж група занадто велика, то внесок членів групи, здатність прийняття рішення і ефективність виконання завдань впровадження можуть значно впасти.

Недоцільно включати в групу впровадження понад десяти чоловік, так як в цьому випадку група стає трудноуправляемой [4]. При необхідності збільшення кількості людських ресурсів, задіяних у впровадженні ** , Краще створювати кілька окремих груп - по одній на кожне підприємство або сферу бізнесу. Але керівництво ними здійснювати з одного центру (однією людиною). Приклади впроваджень ERP-систем показують, що така організація ресурсів часто сприяє розвитку змагального духу, що при вмілому управлінні позитивно позначається на розвитку проекту.

Правило вибору членів групи впровадження полягає в наступному: «З кожного підрозділу по одному представнику, якого організація може дозволити виділити під проект і якого ви хочете бачити в групі впровадження» [4]. Це дуже влучний вислів, що відображає вимоги до навичок кожного члена групи. Члени групи впровадження повинні бачити всю ситуацію в цілому, для того щоб перевести бізнес-процеси підприємства на якісно вищий рівень. Вони повинні вміти мислити ширше, ніж в рамках їх професійної діяльності. Кожен член групи впровадження повинен взяти на себе повну відповідальність за розуміння своєї функціональної області і областей, з якими їм доводиться стикатися в процесі безпосередньої роботи на підприємстві.

Члени групи впровадження повинні нести відповідальність за якість і терміни виконання покладених на них завдань. Тому при плануванні проекту необхідно оцінити, скільки часу і ресурсів знадобиться членам групи впровадження для того, щоб виконувати роботу в рамках проекту, а також визначити сфери їх відповідальності. Це може зажадати передачі їм додаткових повноважень, виділення ресурсів, тимчасової зміни їх робочих позицій.

Основна вимога до членів групи впровадження: ті, хто буде систему використовувати, повинні її та впроваджувати.

Можливі проблеми і конфлікти, а також способи їх запобігання

Навіть ідеальний підбір персоналу не позбавляє від появи проблем і виникнення конфліктів в команді впровадження. Ці проблеми лежать насамперед в області зниження мотивації і особистої зацікавленості і призводять до втрати ефективності і якості робіт.

Вище керівництво підприємства повинно декларувати найвищу пріоритетність проекту та заявити про повну підтримку команди проекту. Цілі і завдання проекту в контексті вирішення критично важливих для підприємства питань повинні бути поставлені перед групою впровадження досить чітко.

Обговорення поточних справ, аналіз стану проекту і обмін думками між представниками групи впровадження та координаційного комітету повинні проводитися на постійній основі. Спірні питання та шляхи вирішення конфліктних ситуацій повинні обговорюватися повним складом групи впровадження, при необхідності - на координаційній раді. Кожен член групи представляє свій підрозділ і, отже, має власне бачення проблем і методів їх вирішення. Єдиний порядок і норми взаємодії повинні вироблятися з урахуванням цих відмінностей в підходах.

Інший потенційний джерело конфліктних ситуацій - це пріоритети управління і оцінка продуктивності. Обсяг навантаження членів групи впровадження повинен бути правильно оцінений, і для виконуваних ними робіт необхідно розставити пріоритети. Керівництво та координаційний комітет повинні усвідомлювати, що без виділення достатніх людських ресурсів, проведення повноцінного навчання і організації стимулювання неможливо очікувати від членів групи впровадження адекватної віддачі.

Впровадження системи самє по Собі є Надзвичайно цікавім и захоплюючім процесом, так як це привносити Нові Позитивні Зміни в роботу підрозділів. Однак не можна скидати з рахунків той факт, що процес впровадження є досить тривалим і супроводжується підвищеною емоційністю і стресовими ситуаціями. На кожному підприємстві є ентузіасти, але навряд чи знайдеться багато людей, які будуть протягом року-двох постійно переробляти.

Як правило, члени групи впровадження виконують паралельно свої безпосередні обов'язки на підприємстві та обов'язки члена групи впровадження в рамках проекту. У цій ситуації необхідно: 1) не заохочувати в фінансовому плані членів групи впровадження за суміщення двох робіт; 2) адекватно оцінювати їх внесок у загальну справу.

Бути членом групи впровадження дуже почесно, але відсутність додаткової компенсації, як правило, призводить до втрати мотивації. Історично склалося, що оцінка дій співробітника в основному залежить від того, наскільки успішно він працює на своєму безпосередньому робочому місці. Якщо ж буде побудована система обліку вкладу члена групи впровадження в проект, то це гарантує, що він буде краще усвідомлювати власну значущість, а також надасть йому додаткові стимули до підвищення ефективності виконуваних робіт.

Разом з тим моральне і матеріальне заохочення групи впровадження може стати джерелом інших конфліктних ситуацій, як в межах групи, так і при взаємодії з іншими підрозділами підприємства. Існує безліч систем заохочень, які можна використовувати в цілях підвищення мотивації [4]. Будь-яка з них повинна бути ретельно зважена з позиції її впливу на роботу групи.

література

1. David A. Turbide. Why Systems Fail (and How To Make Sure Your? S Doesn? T) // Industrial Press Inc., 1996..
2. Proceedings of APICS International Conference «Creating Sizzling Solutions». WorkShop «ERP Issues and Implementation». APICS, 1999..
3. Thomas F. Wallace. MRP-II: Making It Happen (The Implementers? Guide to Success with Manufacturing Resourse Planning). John Waley & Son, 1990..
4. William R. Duncan. A Guide to Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996..

* Під конкуруючими відділами маються на увазі відділи, які прагнуть виконати основну мету підприємства, а саме: збільшення прибутку за рахунок зменшення витрат і збільшення обсягу продажів, на шкоду іншим цілям. Наприклад, мінімізація витрат для виробництва досягається за рахунок постійного завантаження виробничих потужностей і створення постійних запасів сировини. Це суперечить цілям відділу продажів, для яких збільшення прибутку досягається через збільшення запасів готової продукції і прийняття будь-яких замовлень клієнтів, без оглядки на виробничі можливості.

** Така необхідність може виникнути в разі впровадження системи на підприємстві, що має принципово різні методи організації виробництва, збуту, постачання. Крім того, збільшення персоналу, зайнятого у впровадженні, може знадобитися, якщо підприємство складається з декількох територіально віддалених один від одного виробництв або ділянок.

У функції координаційного комітету входить:

• визначення цілей і шляхів розвитку проекту;
• зіставлення етапів розвитку проекту із запланованими термінами;
• твердження необхідності в додатковому виділенні ресурсів (внутрішніх або зовнішніх) під проект;
• використання свого впливу з метою усунення різних перешкод на шляху розвитку проекту, створених інтересами окремих підрозділів, практикою ділових відносин, внутрішньополітичними відносинами підприємства

Основні вимоги до керівника проекту

Керівник проекту повинен:

• 100% часу приділяти керівництву проектом;
• бути співробітником компанії, а не найнятим спеціально під проект;
• бути представником операційного підрозділу, глибоко втягнутим в повсякденну діяльність компанії (обслуговування клієнтів, планування, управління виробництвом і т. д.);
• бути найкращим з усіх можливих кандидатів;
• бути співробітником, працюючим на підприємстві тривалий час;
• бути хорошим керівником і шанованою людиною.

Обов'язки керівника групи впровадження

• ведення проекту
• Створення згуртованої, працездатною групи впровадження
• Усунення перешкод на шляху до підвищення ефективності функціонування групи
• Створення та коригування графіка впровадження
• Складання і подальше коректування бюджету проекту
• Подання коригувань бюджету і графіка впровадження перед координаційним комітетом і групою впровадження
• Допомога в ідентифікації вимог і проблем процесу впровадження

Члени групи впровадження повинні:

• вирішувати, що найбільш прийнятно для даного підприємства, і пропонувати відповідні коригування бізнес-процесів підприємства;
• розуміти слабкі і сильні сторони їхніх відокремлених підрозділах з точки зору персоналу і процесів при розробці процедур у своїй функціональної області;
• мати повноваження для зміни поточних процедур, установки або зміни сфери відповідальності підрозділів, а також для створення або ліквідації структурних одиниць або посад в організації, пов'язаних з рекомендованими операційними змінами.

Обов'язки членів групи впровадження

1. Брати повну відповідальність за свою функціональну область.
2. Відвідувати всі збори, пов'язані з впровадженням, і брати в них активну участь.
3. Розуміти цілі і способи їх досягнення в рамках своєї функціональної області.
4. Розробляти детальні процедури на основі знань, отриманих в процесі навчання і на етапі тестування.
5. Визначати програмні продукти, які не поставляються разом з системою, але застосування яких необхідно в їх функціональної області, а також всі можливі зміни, які можуть знадобитися вносити в способи управління підприємством або в систему (що небажано).
6. Брати участь в перенесенні даних в систему, а також бути відповідальним за їх достовірність в рамках своєї функціональної області.
7. Після закінчення впровадження скласти оглядовий документ за своїми функціями з метою виявлення відкритих питань.