1. БІЗНЕС-задачник ФІРМИ "СИЧОВ і К"
2. З РОЗДІЛУ 1 "АКТИВНІ ПРОДАЖУ"
3. В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ
4. С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
5. ЗАВДАННЯ 2. ЧОМУ МАЛЕНЬКИЙ БУВАЄ ВЕЛИКИМ
6. В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ
7. С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
8. ЗАВДАННЯ 3. ЧОМУ ВЕЛИКИЙ БУВАЄ МАЛЕНЬКИМ
9. В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ
10. С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
11. ЗАВДАННЯ 4. ЯК ЗРОБИТИ, ЩОБ ПРАВИЛЬНО ВІДКЛАЛИ
12. В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ
13. С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
14. Зберіть 4 ЗАВДАННЯ В ОДНУ ЗАРПЛАТУ. МЕТОДИЧНЕ РЕЗЮМЕ
15. ДЖЕРЕЛА ПРИКЛАДІВ:

БІЗНЕС-задачник ФІРМИ "СИЧОВ і К"

© ТОВ "Сичов і К", 2010 р

Це перша порція завдань з "Бізнес-задачника фірми" Сичов і К "(під назвою" Парадокс агента "). Вона присвячена мотивації менеджерів активних продажів і встановлення планів продажів, коли:

• важливо не тільки кількість Клієнтів, але і їх "вага",
• розмір першої угоди не показовий (великий Клієнт цілком може зробити пробний замовлення),
• число Клієнтів за місяць обчислюється одиницями і, до того ж, будь-який клієнт може зробити несподівано велике замовлення (який в план ставити буде некоректно),
• важливо, щоб менеджер намагався укласти договір на вигідних для компанії умовах щодо відстрочення платежу.

У статті пропонується готове рішення всіх чотирьох завдань в рамках технології активних продажів.

Будучи підприємцями, ми розуміємо менеджмент як науку. Як відомо, наука складається не тільки з теорій, а й із завдань, наборів вправ, прийомів, прикладів або - як тепер модно говорити - кейсів.

Ми припускаємо викласти більше 100 реальних практичних завдань, розібраних з належної методичної ретельністю. І ми сподіваємося на те, що нам цілком вдасться зробити це не тільки корисно, а й не нудно.

Структура викладу близька до структури викладу, використаної в книзі Петра Маковецького "ЗРИ В КОРІНЬ" (Маковецький П.В. Дивись в корінь! Збірник цікавих завдань і питань. 3 вид. - М .: "Наука", 1976; 4 видавництва. - М .: "Наука", 1979; 5 видавництво. - М .: " наука ", 1984.)

Кожне завдання описується трьома розділами А, В, С.

• А - умова завдання.
• В - традиційні неправильні відповіді. Т.ч., П.В. не тільки застерігає від помилок, але і - волею-неволею - є підказкою. Цей п. Показує, які "очевидні і загальновідомі істини" такими зовсім не є. Відсікаючи помилкові напрямки, він дає натяк на справжні.
• С - це крок до відповіді. А часто і сам відповідь. І, звичайно, ми сподіваємося, що Читач, перш ніж прочитати п. С., спробує вирішити завдання самостійно.

Оскільки завдання будуть публікуватися порціями (і це припиниться тільки або після вичерпання теми або після смерті останнього з авторів), писати відгуки та рецензії можна відразу на Форумі: www.triz-ri.ru/forum .

© А.Б. Кавтрева, С.В. Сичов, К.В. Ткалич, ТОВ "Сичов і К", 2010 р

З РОЗДІЛУ 1 "АКТИВНІ ПРОДАЖУ"

ЗАВДАННЯ 1. ЧОМУ СЛОВА "ГАРНИЙ" І "ГРОШОВИЙ" - НЕ СИНОНІМИ

А. УМОВА

Як задати план продажів торговому агенту (менеджеру з продажу), який активно шукає нових Клієнтів, коли важливо не тільки кількість Клієнтів, але і їх "значимість", яку формалізувати нелегко?

Зрозуміло, що великий Клієнт завжди краще, але що є ознаками його величини? Здавалося б, "увійти" в якості постачальника в велику торговельну мережу краще, ніж в сусідній лоток, але ж і лотки важливі (їх багато). Та й неприпустимо по-різному ставитися до різних Клієнтам: немає великих і малих - до всіх ставимося однаково трепетно.

В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ

Неправильну відповідь 1. Визначити значимість Клієнта тільки через виручку: хто бере на велику суму, той "хороший Клієнт", хто на меншу - теж хороший, але ... "він же менше взяв".

За гамбурзьким рахунком, така відповідь видає відсутність стратегії продажів. Доброю компанії важливо правильно вибудувати систему роботи, а не разово "зрубати".

Тому, якщо ми визначаємо значимість Клієнта через величину його середньої угоди, ми повинні розкрити певний задум. Хороша стратегія передбачає все ж наявність лінійки товарів (послуг), різних за ціною, але грають в загальному асортименті різні ролі. Наприклад, швидко обертаються товари відносно малій вартості (або ж стандартні послуги, що надаються "на потоці") використовуються для збільшення числа звернень, внаслідок чого частіше продаються і дорогі позиції.

Характерні приклади різних стратегій наведені в статті "Закономірність розвитку послуг"

Підприємець, вирішальний "мотиваційну" завдання, повинен мати "план гри". А неправильну відповідь-1 такого плану не має на увазі, так само не має на увазі будь-якої сегментації ринку.

характерний ПРИКЛАД
Зрозуміло, що Клієнт готелю, який оплачує люкс, цінний. Але настільки ж цінний потік Клієнтів, які оплачують стандартні номери:

• часто це відрядження, які, природно, селяться економно;
• але хтось із них, якщо йому сподобалося і якщо мова не йде про глушині, можливо, потім приїде з сім'єю і зніме великий недешевий номер;
• потік відрядження призводить до зростання угод з оренди конференц-залів;
• а проведення конференцій, в свою чергу, збільшує заповнюваність готелю, збільшує дохід ресторанів і т.д.
• Клієнти дають рекомендації Колегам, Партнерам по бізнесу. Деяка частина з тих, хто отримав рекомендацію, забронює люкси.
• Клієнти пишуть відгуки на популярних сайтах (див., Наприклад, www.tripadvisor.ru , http://www.forum.awd.ru та ін.) А це такий потік рекомендацій, що поступово і процедура бронювання переміщається в подібні сервіси.
• і в кінці кінців, Клієнтів, що бронюють стандартний номер, більше - так що ймовірність настання подій, наведених вище за списком, зростає.

Якби в готелі були тільки люкси, готель б збанкрутувала. Але якщо вона грамотно працює з декількома вибраними потоками, її люкси зазвичай заповнені.

С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Знайдемо причину завдання. Завдання виникла тому, що до багатофакторної ситуації (багато контекстів значимості Клієнта) "прикладена" однофакторний система стимулювання (від величини угоди).

Усунемо цю причину. Тіпізіруя Клієнтів.

ПРИКЛАД

Оптова компанія "Креативні Ентузіасти" поставляє товари в дуже різні фірми:

• вона поставляє їх у великі торговельні мережі,
• вона постачає їх в маленькі різні, але численні лотки,
• вона постачає їх корпоративним Замовникам, які купують ці товари для власного споживання,
• вона постачає їх в невеликі регіональні універсами
• і т.д.

При цьому, Клієнти ведуть справи по-різному: одні замовляють потроху, інші - більше. Тобто величини "середніх угод" різних Клієнтів сильно відрізняються. До того ж частина з Клієнтів просить відстрочку платежу, частина без неї взагалі не працює, частина - бере товари на реалізацію, а деякі платять відразу, вимагаючи, втім, і знижок і т.д.

КРОК 1. Все це розмаїття формалізуємо.

наприклад,

Таблиця 1. типізації

КРОК 2. Дамо оцінку кожному типу Клієнтів. Для цього:

а) Уявімо ситуацію, при якій кожен з Клієнтів певного типу заплатив однакову часту характерну суму. Припустимо, в 200 000 р. (Зрозуміло, Вам треба представити Вашу характерну оборудку).

в) Задамо собі контрольне запитання: "У цій ситуації, коли Клієнти при першій угоді платять однакову суму, - рівні вони чи ні з точки зору потенціалу?" Адже, наприклад, "федеральна мережу універсамів" (c якої ми будемо працювати надалі), що зробила сьогодні замовлення на 200 тисяч, швидше за все, "не дорівнює" разовому Клієнту, яка взяла на ту ж суму.

��) А якщо Клієнти (при рівному замовленні) не рівні один одному, то в якому співвідношенні ми б їх "міняли один на одного"?

наприклад,

Таблиця 2. ОЦІНКА І "ОБМІННИЙ КУРС"

Зрозуміло, для свого конкретного бізнесу Ви повинні зробити свою типізацію Клієнтів і вказати свої "коефіцієнти обміну".

КРОК 3. Планове (еталонне) кількість нових Клієнтів, яких агенту необхідно залучити за місяць, також висловимо в балах (тобто помножимо на "оцінку").

Підсумовуванням отриманих результатів розрахуємо загальний план по числу нових Клієнтів (у балах).

Таблиця 3. ОЦІНКА, "ОБМІННИЙ КУРС" І ПЛАНИ

Ситуація щодо ставлення фактичного результату до планового показало б нам результативність за новими Клієнтам.

ЗАВДАННЯ 2. ЧОМУ МАЛЕНЬКИЙ БУВАЄ ВЕЛИКИМ

А. УМОВА

Як вчинити при стимулюванні менеджерів з продажу / агентів, які шукають нових Клієнтів, якщо розмір першої угоди не показовий? Великий Клієнт цілком може зробити пробний дрібне замовлення. Тоді менеджер / агент, при традиційній (наприклад, "процентної") системі оплати, отримає з таких перших угод непропорційно малу винагороду щодо вкладених зусиль.

В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ

Неправильну відповідь 1. Іноді відповідають: "Ну, і що? Нехай торгується краще, і нехай активніше шукає і інших Клієнтів теж. Якщо буде продуктивно працювати, то по місяцю, в цілому, отримає хороший заробіток. Зрештою, на те він і менеджер, щоб умовляти і збільшувати суму замовлення, "вовка ноги годують" і "ми його на те і тримаємо" - це і є його "чортова робота".

Зрозуміло, при всій зовнішній логічності, така відповідь невірний. І ось чому:

а) Основний посил неправильної відповіді: "нехай набирає обсяг, а" статистика "все згладить, і чим більше" статистика ", тим менше коливання".

Але якби це було так, то хіба продажу були б організовані агентськими способом? На числах в десятки угод на місяць "згладжує статистика» не складеться (не кажучи вже про менший їх кількості).

Було б інакше - не було б і завдання. А якщо мова все-таки йде про набагато більшій кількості угод, то продажу, швидше за все, організовані невірно. Адже якщо обслуговується "потік", то чому спосіб агентський?

б) За таким міркуванням "не видно Клієнта".

Коли хочуть згладити, відхилення не аналізують. Але було б здорово відповісти на питання:

• Що це за Клієнт такої?
• Чому він надходить так?
• Це разовий випадок або вже були схожі?
• Якщо зібрати всі "перші дрібні угоди" за довгий період, то не проявиться чи закономірність?
• Ці "пробують Клієнти" схожі чимось один на одного чи ні?
• Чи немає у нас "дірки" в асортименті? Може бути, цим і пояснюються "дивацтва"?
• Чому б нам не опитати тих Клієнтів, які беруть вже багато, а раніше брали "чуть-чуть" - адже з багатьма вже склалися стосунки?

Загалом, за красивими словами про статистику може ховатися традиційний "самоплив".

Неправильну відповідь 2 звучить так: "Давайте почекаємо кілька місяців і врахуємо кілька наступних угод".

Це, звичайно, теж невірно. Скільки місяців будемо чекати? Скільки додаткових угод врахуємо? Зрозуміло, що можна "домовитися", але це "теоретично". Як ми, наприклад, вчинимо, коли після двох дрібних угод відбудеться одна велика? Врахуємо її? А якщо велика угода буде після трьох дрібних? При тому, що наш менеджер з продажу точно скаже: "Я раніше, якісно працюючи, з цим Клієнтом фактично створив цю велику угоду!" Погодимося? Але такий же аргумент буде приведений при будь-якому числі перших угод.

І потім, це рішення стимулює скорочувати пошук нових Клієнтів і фокусуватися на обслуговуванні вже знайдених, щоб отримати велике замовлення.

І через деякий час, збільшивши власну базу, менеджер втратить активність: адже вже не потрібно нікого залучати, поточні замовлення "непогано годують". Див., Наприклад, тут (цілий "пакет" характерних обговорень): http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=forum&ctg=22&tem=1644&ntk=9455

І тут часто призводять неправильну відповідь 3:

- Так і буде він працювати зі "своїми" Клієнтами. Нехай їх і розвиває. Адже відомо, що "20% відсотків Клієнтів приносить 80% доходу" і т.д., і т.п.

На жаль, і це зовні раціональне міркування в даному випадку помилково.

Обслуговування та розвиток "поточних Клієнтів" - це дуже корисна, можливо головна, але інша робота, ніж пошук Клієнтів нових. Але ми не можемо відмовитися від активного пошуку. Точніше, ми не можемо вирішувати приватну мотиваційну завдання ціною скорочення / згортання робіт з пошуку нових клієнтів.

Нехай роботу з поточними Клієнтами безперервно і якісно виконують інші фахівці. І про те, як їх стимулювати, ми поговоримо в наступних розділах.

С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Неправильні відповіді виходять, коли намагаються виправити ситуацію, не встановивши причину (корінь) завдання. Що толку "виправляти слідства"? Виправимо одне - вилізе інше.

Знайдемо причину. Причина завдання: винагорода не відповідає зусиллям. В даному випадку воно непропорційно мало.

Допомагає ця підказка? Якщо ще немає, розберемо зворотну задачу.

ЗАВДАННЯ 3. ЧОМУ ВЕЛИКИЙ БУВАЄ МАЛЕНЬКИМ

А. УМОВА

Як вчинити, якщо число Клієнтів, знайдених за місяць, обчислюється одиницями і, до того ж, будь-який клієнт може зробити несподівано велике замовлення (який в план ставити було некоректно)? Тобто помилитися у встановленні плану по виручці в 2 і навіть в 20 (!) разів в такій ситуації дуже легко. Це ж не діло, платити з місяця в місяць зарплату, що відрізняється в рази?

В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ

Неправильну відповідь 1. Нерідко на це питання дають відповідь аналогічний одному з неправильних відповідей до задачі 2: "Не враховуйте число Клієнтів. У якийсь із місяців менеджер отримає" зайвого ", в інший - недоотримає, а, в цілому, вийде" як б, справедливо ". Звичайно, ця відповідь легковажний і невірний.

Нам тут залишається не тільки повторити аргументи, наведені вище (див. Задачу 2), але також запропонувати уважніше перечитати завдання: число операцій невелика за умовою.

Можна, звичайно, не вирішувати цю задачу, а поставити нову: "Як збільшити число нових Клієнтів до таких величин, при яких поточне завдання втратить актуальність?" Але таке формулювання зовсім не тотожна пропозицією не враховувати число Клієнтів.

Неправильну відповідь 2. Іноді настільки ж легковажно радять не виділяти поняття "новий Клієнт". Аргументують це зазвичай так:

- Якщо загальне число угод (і старих, і нових) велике, то коливання згладяться: 2 нових Клієнта було в цей місяць або 5 - різниця по новим Клієнтам "розчиниться" у загальному доході від всіх. - Нам же важливий "кінцевий результат", щоб "Клієнтська база росла" - зазвичай підкріплюють помилковий довід гаслом.

Основним недоліком (що робить дане рішення непридатним) є наступний: саме коли Клієнтська база стане досить великий, число нових Клієнтів стане в питомій вираженні неприпустимо малим. І разом з коливаннями зникне і мотивація. Навіщо шукати нових Клієнтів, якщо в місяць (по відношенню до загального числа і доходу від усіх поточних операцій) нових мало, позиція ця не виділена, Клієнт Клієнту ворожнечу, стало бути, і приріст зарплати буде непропорційний зусиллям.

Легше виписати рахунок на СУМУ, ніж "паритися" з новими Клієнтами. І, звичайно, ми будемо мати проблеми, вже згадані раніше, а також в обговоренні Що робити? Менеджери "зажрались" ...

Неправильну відповідь 3 полягає в тому, щоб ввести регресивну шкалу: чим більше Клієнт заплатив, тим менше винагороду за угоду.

Демотивує сила цього "методу" порівнянна лише з зрізанням розцінок при перевиконанні плану в період соцреалізму.

(Див. Приклад характерного обговорення, коли при малому числі замовлень і помилковою відсоткову оплату, відбувається спроба згладити коливання, а - заодно - поставити стелю зарплати логарифмом: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=forum&ctg=22&tem=749&ntk=10646 )

До того ж, такий "метод" провокує на обман і додавання тривоги Клієнту, на ускладнення бізнес-процесів - як для Клієнта, так і для фірми: наприклад, менеджер може почати просити Клієнта розбити угоду на кілька і т.п.

С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Причина завдання: зміна обсягу угоди (в кілька разів) лінійно не пов'язане з трудомісткістю роботи менеджера / агента. Винагорода не відповідає зусиллям. Строго кажучи, завдання 1 і завдання 2 розділені тут для зручності викладу - вони мають одну і ту ж причину.

Щоб усунути причину завдання, нам слід усунути з формули мотивації лінійну залежність між величиною винагороди і обсягом угоди.

Тому введемо діапазони: задамо "лінійку" діапазонів виручки по першій угоді з кожним новим Клієнтом і дамо оцінку відповідним "сумам".

Для цього:

КРОК 1. Візьмемо реальну максимальну разову операцію. Припустимо, це 500 000 рублів. Тоді нехай діапазон "понад 500 000 рублів" стане останнім рядком в таблиці діапазонів (див. Таблицю 4).

КРОК 2. Припустимо, нам хтось пропонує поміняти "гроші на перспективу": "Я дам Вам 1 разового Клієнта на 500 000 рублів, але тільки на 1 раз (на одну угоду). А Ви дайте мені замість перспективного на багато угод і неважливо, на яку суму зараз ".

Припустимо компанія (в розглянутому прикладі), за "живі півмільйона" подумки віддає "універсам". (Якщо Ви вважаєте, що це "перебір", просто дайте відповідь на питання: "Клієнта якого типу Ви подумки віддасте за разову велику угоду?").

У цього "універсаму" оцінка = 4. Див. Приклад до завдання 1.

Значить, 1 бал потрапляє в діапазон "в міста» 125 000 рублей.

А найбільша з реальних перших угод нехай потрапить в передостанній діапазон з тим, щоб був мотив подолати цей рубіж.

Таблиця 4. ДІАПАЗОНИ УГОД

Останній рядок може містити в собі "стрибок" (наприклад, відразу до 7 балів): випадок рідкісний, рекордний. Нехай містить бонус.

Зрозуміло, цю ж таблицю можна диференціювати і більш дрібно. Наприклад, так:

Таблиця 5. ДІАПАЗОНИ УГОД (з меншим кроком)

КРОК 3. Додамо поля з плановим числом угод по діапазонах і в цілому.

Перемножением оцінки діапазону на планове число угод у цьому діапазоні і підсумовуванням отриманих результатів розраховуємо еталон (план) по виручці (в балах).

Таблиця 6. ДІАПАЗОНИ УГОД І ЕТАЛОНИ (ПЛАНИ)

Якщо ми візьмемо тепер відношення фактичної виручки до планової, то дізнаємося результативність по виручці.

Оскількі ми встановлюємо плани з урахуванням характерних перших угод (тобто не пов'язуємо винагороду з розміром угоди, а диференціюючи винагороду за діапазонами - див. Таблицю 6), питання про непропорційність конкретної угоди знімається.

Наявність діапазонів і відсутність прямої лінійної залежності між оцінкою і грошовими сумами дозволяє згладити коливання навіть при статистично малому числі угод (наприклад, десятках або менше). Що неможливо при вимірюванні результату в грошах або в числі угод (поштучно). В цьому і була задача. Тепер зберігається стимулювання, але усувається причина, що породжує завдання 2 і 3.

ЗАВДАННЯ 4. ЯК ЗРОБИТИ, ЩОБ ПРАВИЛЬНО ВІДКЛАЛИ

А. УМОВА

Як бути в тих випадках, коли важливо, щоб менеджер з продажу не тільки був націлений отримати більший дохід від знову знайденого Клієнта, а й намагався укласти договір на вигідних для компанії умовах щодо відстрочення платежу.

Адже укласти договір з відстрочкою, наприклад, в 30 днів і 90 днів - це не одне і те ж. Зрозуміло, що в компанії є стандартні правила надання відстрочок, але агент щоразу йде на хитрощі, умовляючи керівництво відхилитися від стандарту і зробити "послаблення", тому що "Клієнт хоче спробувати" і т.д.

А фірма-то навпаки вважає: "Перший раз - за передоплатою".

В. ТРАДИЦІЙНІ НЕПРАВИЛЬНІ ВІДПОВІДІ

Неправильну відповідь полягає в спробах боротися з раціональним егоїзмом співробітника, в проведенні заходів щодо прищеплювання "командного духу", введення бонусів "від загального фінансового результату всієї фірми" (нерідко поділом преміальної частини заробітної плати на "твою" і "загальну"), щоб " фірму полюбили "і т.п.

Недоліки стимулювання "від спільної справи" відомі. Загальна - це не моє. Внесок співробітника розчиняється в "загальному результаті", який залежить від великої кількості факторів, на багато з яких співробітник вплинути не може. "Загальний результат", до того ж, часто виражений в інших одиницях виміру, ніж результат роботи співробітника, внаслідок чого співробітник не бачить зв'язку між своєю роботою і своїм винагородою.

Менш очевидні недоліки "спільної справи" наведені на Форумі в обговоренні командний коефіцієнт

С. КРОК ДО ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Знайдемо причину завдання. Менеджеру / агенту легше отримати угоду з довгою відстрочкою. На отримання угоди з короткою відстрочкою йому треба витрачати б Про льшие зусилля, а сума угоди та ж.

Значить, причина завдання: агент не отримує додаткової винагороди за коротку відстрочку. Критерію "сума угоди" недостатньо.

Усунемо цю причину.

Таблиця 7. ОЦІНКА відстрочок

У таблиці:

• задається лінійка діапазонів наданої відстрочки;
• встановлюється оцінка кожного діапазону (числа днів відстрочки) в балах.

Бали тут встановлюються за наступним принципом:

а) Найгірша ситуація (наприклад, коли товар просто взяли на реалізацію і / або порогове значення, гірше якого = провал) позначена за 0.

б) За 1 бал узятий той рівень відстрочки, який прийнятий на даному ринку (тобто він настільки частий, що важко з ним не рахуватися).

в) Оплата відразу (без розстрочки) встановлено максимальний бал (наприклад, 1,5)

г) Між крайніми точками задані проміжні значення. (Ступінь диференціювання (число рядків) задайте на свій розсуд.)

Додамо поле з плановим числом відстрочок по діапазонах і в цілому.

Перемножением оцінки діапазону на планове число угод (в контексті відстрочок) в цьому діапазоні і підсумовуванням отриманих результатів розраховуємо загальний еталон / план (в балах).

Таблиця 8. ОЦІНКА відстрочок та плани

Ситуація щодо ставлення фактичних відстрочок (в балах) до планового їх значенням покаже нам результативність по надходженню оплати.

Може виникнути питання: "Чому ми лінійку з відтермінування збудували в діапазоні" від 0 до 1,5 ", в той час як в лінійках" оцінка типів Клієнтів "і" сума угод "кроки зовсім інші.

Іншими словами: "Чому максимальним значенням вибрано число 1,5, а не, скажімо 10?"

Причина тому наступна: Не варто стимулювати менеджерів до того, щоб вони фокусувалися лише на великому числі угод "на малі суми, зате без відстрочок". Але ж якби угода без відстрочки "важила", наприклад, 10 балів, то такий крен точно б утворився.

Нашою метою є збільшення числа дохідних операцій з відстроченням платежів, що знаходяться в розумних діапазонах, а не блокування відстрочок в принципі. Наприклад, ми не відмовимо Федеральної мережі, яка купує на велику суму, у відстроченні платежу на 45 або 60 днів.

Саме тому значимість відстрочок щодо інших показників знижена.

Зберіть 4 ЗАВДАННЯ В ОДНУ ЗАРПЛАТУ. МЕТОДИЧНЕ РЕЗЮМЕ

1. Невірні відповіді, наведені вище, пов'язані з помилкою мислення, що полягає в наступному:

Замість встановлення і усунення причини, що породжує задачу, пропонуються різні "компенсаторні і підганяльні ідеї". Жодна з них природно не спрацює. Наприклад, якщо причина завдання в тому, що немає лінійної залежності між зусиллями менеджера / агента і ціною угоди, то і немає сенсу "підбирати коефіцієнт" який "згладить ситуацію" або піднімати "командний дух" і т.д.

Якщо завдання породжується многофакторностью, то безглуздо ці фактори ігнорувати і шукати "один", "інтегральний" або т.п. показник.

2. У всіх 4-х випадках ми виконали подібне перетворення (нехай і до різних об'єктів: "числу Клієнтів", "виручці", "відстрочень платежу", могло бути і інше): встановили діапазони, тим самим, від лінійної системи (яка породжувала завдання) перейшли до дискретної.

3. Тепер зведемо всі критерії, реалізовані в П.П.С. кожного завдання, разом. Адже всі ці завдання пов'язані з однією посадою: "агент (менеджер), що робить активні продажі". Реалізуємо модель оцінки його роботи, яка перекрила б все розібрані випадки.

Це наші довідники. Ми їх вже заповнили:

Довідник 1 "КЛІЄНТИ"

Довідник 2 "Виручка"

Довідник 3 "УМОВИ"

Припустимо, наш менеджер / агент за місяць уклав 14 угод з новими Клієнтами. Розклад по ним наведено в таблиці "Фактичний продаж" (нижче):

Таблиця 9. ТАКІ ПРОДАЖУ НОВИМ КЛІЄНТАМ (Приклад)

Таким чином, він набрав 88 балів, а його результативність склала 81%.

Задати питання "Скільки рублів заплатити агенту за таку результативність?", Можна тут: www.triz-ri.ru/forum/index.php?forum=forum&ctg=22

ДЖЕРЕЛА ПРИКЛАДІВ:

• в оптових торгових компаніях різного профілю;
• в компаніях, що продають обладнання;
• в компаніях, що надають послуги корпоративним клієнтам;
• в компаніях, які постачають стоматологічні матеріали;
• в компаніях, що продають сувеніри з дорогоцінних металів і ювелірні вироби;
• ... (список можна продовжити)

Купити готову електронну модель зарплати агента (часто його називають менеджером активних продажів або МАПом) - так, що завдання, перераховані вище, не будуть Вас турбувати - можна тут: www.triz-ri.ru/active

Матеріал опублікований на сайті "Відкриті бізнес-методики і технології" Рекламне Вимірювання "4 травня 2010 р