1. Які цілі і завдання стоять перед організацією продажів продукції
2. Аутсорсинг, який допоможе в організації продажів продукції
3. Для аутсорсингу потрібно розробити правила продажу
4. Якого посередника вибрати для організації продажів продукції
5. Якого посередника вибрати і чому
6. Що з себе являє вертикальна організація продажу продукції
7. Інформація про автора и компании

У цій статті ми детально розглянемо різні підходи до організації продажів продукції, позначимо завдання, які вона виконує, а практики поділяться прийомами, які принесли їм гарний прибуток.

У цій статті ви прочитаєте:

• Яку роль в компанії виконує організація продажів продукції
• Які завдання виконує організація продажів продукції і послуг
• Як складається план організації продажів продукції
• Як повинна правильно вестися організація продажів сільськогосподарської продукції

ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:

Які цілі і завдання стоять перед організацією продажів продукції

Організація продажів продукції є способом управління діяльністю групи людей, які об'єднані спільною метою, орієнтованої на кінцевий результат. Мета організаційної структури полягає в розподілі обов'язків і координації членів групи, щоб їх дії для виконання завдань велися як єдина, злагоджена команда. У випадку з створенням структури об'єкта передбачається формулювання завдань підрозділу з урахуванням маркетингових завдань всього підприємства.

План організації продажів продукції складається з урахуванням наступних факторів:

- необхідно вигідне для підприємства поділ праці і спеціалізація співробітників;

- організація продажів продукції повинна сприяти безперервності і стабільності продажів;

- організація продажів продукції і послуг повинна бути спрямована для координації різних видів збуту, вироблених підрозділами підприємства і окремими працівниками. Головною метою організації продажів продукції стає забезпечення доступності продукції споживачам.

Щоб досягти такого результату, потрібні:

- виявлення потреби свого цільового ринку, розрахунок ємності ринку;

- визначення ефективних каналів розподілу;

- по можливості найбільш швидке доведення продукції споживачам.

Які схеми організації продажів продукції використовують багато підприємств

1) Горизонтальна структура - цільова діяльність підприємства розділяється на окремі функції і завдання, з їх інтеграцією в окремі підрозділи. Дана структура заснована на 4 базових принципах, мають свої переваги і недоліки;

2) Вертикальна структура - відображення ієрархії організації. Чим між вищим керівництвом і рядовими працівниками більше управлінських рівнів, тим структура підприємства буде складніше.

Число ієрархічних рівнів у міру зростання підприємства буде зростати, що призводить до необхідності великих зусиль для координації в їх діяльності.

Аутсорсинг, який допоможе в організації продажів продукції

Рішення про вибір між створенням власного відділу продажів і передачею збуту на аутсорсинг потрібно приймати, враховуючи безліч факторів. Однак серед найбільш значущих можна виділити 4 наступних фактори:

1. Економічна доцільність. Буде корисним проведення аналізу, порівняння витрат, які супроводжують обидва зазначених варіантів. Корисний буде облік обсягу збуту, який зможе забезпечити свій відділ продажів і аутсорсинг. Керівництво підприємств часто впевнене в більшій ефективності власного відділу з наступних причин:

- торговий персонал веде збут лише продукції компанії;

- для співробітників може бути передбачена спеціальна підготовка для роботи з клієнтами або категоріями товарів певних груп;

- стимулювання власних співробітників виявляється простіше;

- клієнтам краще працювати не з посередниками, а безпосередньо з виробником. Але важливо розуміти, зазвичай зовнішні виконавці мають високу кваліфікацію і досвід в конкретній сфері, тому можуть принести більше користі. Особливо в ситуації, коли компанія лише освоює роботу в новому регіоні, з новими товарами або в разі з молодою компанією, що не розташовує власною структурою збуту.

2. Необхідність контролю і координації. Зовнішні агенти, в прагненні до власних короткострокових цілей, можуть відмовитися брати участь у стратегічних заходах компанії-замовника, які розраховані лише на довгострокову перспективу отримання віддачі.

Також можливо опір з боку аутсорсеровв щодо жорсткого контролю замовника, що дозволити собі працівники власного відділу не можуть.

3. Трансакційні витрати. Теорія транзакційних витрат передбачає - обсяг видатків на співпрацю з аутсорсерами буде вищою змісту свого відділу продажів, коли для збуту необхідні суттєві інвестиції.

Тут відзначається банальна причина - агенти нерідко керуються своїми інтересами на шкоду інтересам виробника. Замовник не може забезпечити контроль таких агентів, впливаючи на дії з їхнього боку, особливо при обмеженому виборі даних послуг на ринку.

Отже, подібні обставини припускають досить високі транзакційні витрати. Якщо виробник і аутсорсероріентіровани на взаємовигідне і довгострокове співробітництво, це призводить до міцним діловим взаєминам.

4. Стратегічна гнучкість - є важливим критерієм, обов'язковим до врахування при виборі між формуванням своєї системи збуту і аутсорсером. Нестабільна конкурентна або ринкове середовище, з постійними змінами, регулярне впровадження нових технологій, тривалі життєві цикли продукції диктують умови, коли більш вигідна для компаній робота з зовнішніми агентами. Завдяки цьому підтримується гнучкість в своїх каналах розподілу, з налагодженням успішної ринкової конкуренції. Головною причиною стає той факт, що складніше організація власної вертикально інтегрованої системи в порівнянні з пошуком кваліфікованого агента.

Для аутсорсингу потрібно розробити правила продажу

Максим Новиков, директор з розвитку «Біоконд»

Формування та впровадження єдиної системи збуту дозволяють домогтися повноцінної діяльності розрізнених точок продажів. У випадку зі змішаною схемою організації продажів продукції, при їх падінні буде простіше звинуватити партнерів. Однак у даній ситуації винні тільки ви як дистриб'ютор, адже пріоритет спочатку полягав з підвищенням продажів, а не в організації злагодженої і чіткої збутової системи, яка для всіх учасників процесу буде єдиною.

Необхідно пам'ятати - набагато важливіше вашим партнерам буде отримати прибуток, а не розвивати вашу торгову марку. Есліпланіруете налагодження збуту через посередників, необхідно розуміти - перед організацією ланцюжка реалізації належить створення правил збуту, які для всіх ланок будуть однаковими. Повинні ставитися дані правила щодо і оптових, і роздрібних продажів. Потрібно припиняти порушення умов з боку будь-якого учасника процесу.

Не може бути будь-яка ланка збуту важливіше стабільної роботи загальної системи. Важливо кожному учаснику процесу донести - саме ви в якості дистриб'ютора виступаєте контролером і гарантом дотримання правил реалізації. Тому необхідно, в першу чергу, формування системи збуту товарів, яка описує всі вимоги щодо її учасників, їх відповідальність і права. Потім, незалежно від конкретних каналів реалізації, залучаються всі учасники під взаємовигідний і ефективний процес.

Якого посередника вибрати для організації продажів продукції

Якщо підприємство вирішить передати свій збут на аутсорсинг, необхідно буде залучення посередників. Існують 4 загальні категорії посередників:

1) Торгові представники вирішують питання збуту продукції виробника, грунтуючись на довгостроковому контракті. Чи не є фізичними або юридичними власниками реалізованої продукції. Їх завдання передбачає - тільки збут продукції. У представників немає плану зміни політики збуту виробника, на основі якої формуються умови продажу та цінова політика.

Платою за послуги агентів стають лише комісійні від угоди, що передбачає певні переваги:

- можливість налагодження довгострокових відносин з декількома потенційними клієнтами на своїй території;

- можливість досконального вивчення всього асортименту продукції, що реалізовується. - Можливість істотного скорочення витрат, розподілу витрати на продукцію кількох виробників. - Можливість організації гнучкої схеми оплати праці, з огляду на пряму залежність розміру комісійних від обсягу реалізованої продукції.

2) Агенти з сбитуспеціалізіруются на продажу товарів, їх винагородою стають комісійні, але при цьому не виступають як фізичні або юридичні власники продукції. Відмінність в порівнянні з представниками полягає в тому, що зазвичай спеціалізуються на збуті всього асортименту замовника. Отже, не тільки представляє товари на певній території, але також виступає торговим персоналом.

3) дистриб'ютор - як правило, фізична або юридична особа, яка проводить оптові закупівлі продукції, з її реалізацією на регіональних ринках. На відміну від агентів і представників, проводить закупівлю продукції за свій рахунок, з перепродажем іншим покупцям. Але це не просто оптовий продавець. Дистриб'ютором оформляється договір із замовником, за яким замовником задається мінімальний обсяг продажів за певний період.

Якщо обсяг продажів виявиться меншою від зазначеної, у замовника є право розірвання договору. Дистриб'ютор може займатися збором відомостей, аналізом ринку, пошуком дилерів і роботою з ними, рекламою, логістикою, організацією і стимулюванням збуту, адаптацією продукції під споживчі вимоги, із забезпеченням гарантійного і технічного обслуговування.

4) Дилер - зазвичай є підприємцем або компанією, що закуповує продукцію у виробників або дистриб'юторів за своєю ціною, з реалізацією кінцевим покупцям.

Якого посередника вибрати і чому

Олександр Шувалов, генеральний директор «Ремінгт'», Тула

Залежить вибір ефективної схеми продажів від кількості продукції. Припустимо, якщо виробник випускає 15 тисяч тонн продукції з ємністю ринку 150 тисяч тонн, товари будуть розподілятися через дилерів з толком і розстановкою. Якщо виробничі потужності легко покривають ринкові потреби, вважатиме за краще дистриб'юторів з їх великими можливостями і високою швидкістю збуту.

Віялові продажу для «всіх підряд» використовує виробник не від кращого життя, а часто від відчаю - в прагненні завоювати хоч якусь ринкову частку. Як своїми силами організувати продажу продукції Якщо на підприємстві впевнені в окупності витрат з утримання торгового персоналу, буде організований свій відділ продажів.

Організаційна структура виробника при цьому грунтується на одному або декількох основних принципах.

1. Організація продажів за географічним принципом

Вважається найпоширенішим, простим методом організації роботи торгового персоналу. Передбачається закріплення за кожним торговим представником окремої території або регіону. Даний підхід передбачає наступні переваги:

- скорочення витрат;

- безпосередню взаємодію зі споживачами;

- зниження рівнів в ієрархії прийняття рішень.

2. Організація продажів за товарними категоріями Компанії, що спеціалізуються на випуску продукції в великому асортименті, будують систему збуту на класифікації товарів по групам. У числі особливостей цього підходу слід відзначити:

- тісний контакт збуту і виробництва;

- спеціалізація відділу продажів;

Ефективне управління збутом. Одним з головних переваг стає той факт, що кожен продавець є фахівцем з продукції компанії, з відмінним розумінням технічних характеристик, способів застосування, найефективніших методик продажу, налагоджується тісна взаємодія між виробничими і збутовими підрозділами.

Особливо вигідно дана взаємодія з метою персоналізації або залучення і збереження клієнтів, яким потрібне чітке дотримання графіку з виробництва і постачання. Завдяки цьому підходу можливо своєчасне реагування на зміни стратегії, зі спрощенням загальної координації в роботі відділу продажів.

3. Організація продажів по типам клієнтів . Компанією формуються кілька підрозділів збуту, призначених для роботи з покупцями різних груп - індивідуальними і корпоративними, дрібними і великими, і ін. В числі основних переваг даного методу слід відзначити:

- просування з використанням нестандартних методів;

- налагодження тісних взаємин із споживачами;

- гнучка політика щодо персоналу збуту. Орієнтація фахівців на потреби конкретної групи дозволяють краще розуміти специфіку діяльності клієнтів, з урахуванням їх очікувань.

4. Організація продажів за функціями збуту Якщо продавець змушений вирішувати різні завдання, для яких необхідні спеціальні знання, досвід і кваліфікації, раціональним буде організація структури збуту на основі функціональних обов'язків працівників - спеціалізації торгового персоналу. В якості прикладу відзначимо наступну ситуацію - спеціалізується група торгових представників на пошуку і розробці нових клієнтів, інша ж займається їх подальшим обслуговуванням.

5. Телемаркетинг. Поширеною останнім часом стала наступна форма спеціалізації виконуваних функцій збуту, що припускає паралельну діяльність 2 груп торгового персоналу.

Робота першої групи ведеться з наявними каналами комунікацій - включаючи Інтернет, телефон, електронну пошту. Відома їх діяльність як телемаркетинг. Фахівці другої групи є зовнішніми торговельними представниками, робота яких ведеться на місцях. Дані групи працюють над вирішенням різних завдань. Комунікаційні канали не здатні в повній мірі стати альтернативою реального збуту, все ж телемаркетингу відводиться важливе значення для наступних сфер завдань:

- пошук і класифікація потенційних клієнтів; з передачею відомостей про них польовим працівникам збуту для подальшої роботи;

- оперативне реагування на проблеми покупців;

- організація повторних покупок клієнтами компанії, коли особистий візит виявляється економічно нераціональним;

- оперативне інформування покупців про важливі зміни і новинах в програмі збуту. Своє широке поширення телермаркетінг отримав, з огляду на зручність для обох сторін і поліпшення ефективності в роботі продавців.

Для економії робочого часу кращим стає звернення по телефону, особливо у випадку з рутинними питаннями. Телемаркетинг за рахунок ефективності став особливо корисним в ситуації, коли в рамках корпоративної культури взаємодії зі споживачами передбачається розподіл праці співробітників за різними категоріями покупців, в залежності від їх купівельного потенціалу.

6. Організація продажу ключовим клієнтам. Багато компаній формують власну організацію продажів продукції. Призначений такий підхід, щоб забезпечити рівень обслуговування, що сприяє залученню і утриманню важливих і великих клієнтів - ключових покупців. Торговому представнику, який відповідає за роботу з ключовими клієнтами, необхідно бути не просто продавцем, а виконувати роль менеджера. З урахуванням технічної складності сучасної продукції, галузевої концентрації і тенденції централізації закупівель, на споживчому і промисловому ринках успіх досягається за рахунок відносно невеликої кількості найбільших клієнтів. Нерідко клієнти стають глобальними, вимагаючи від постачальників більшої скоординованості.

7. Командні продажу. Відносно співробітників збуту в сучасних умовах висуваються підвищені вимоги. Їм належить не тільки глибоко розуміти особливості діяльності, потреби споживачів, але також забезпечувати взаємодію з ними, яке буде для компанії вигідним і стабільним - за рахунок високого рівня обслуговування. За рахунок роботи в команді компанія отримує важливі переваги - в тому числі обслуговування клієнтів без затримок, з безперервністю процесу. Але командна продаж повинна організовуватися і з урахуванням потреб покупців. Тому нерідко розширюється команда включенням одного або декількох представників клієнта.

Актуальна робота з командними продажами при роботи з комерційними великими покупця, співпраця з Якими Забезпечує високий прибуток для компании. Як правило, застосовується робота командіровку фахівців, щоб залучіті Нових покупців. Альо годиною Використовують и для роботи з існуючімі клієнтами - хоча залучається з цією метою співробітнікі більш низьких уровня. Команда з метою максимального задоволення потреб покупця доповнюється і експедиторами, представниками виробництва.

8. Багаторівнева продаж. Є різновидом командної продажу. Бере участь в рамках даної продажу команда представників різних управлінських рівнів, які можуть спілкуватися на рівних з менеджерами аналогічного рангу організації-покупця. Щоб налагодити кращу взаємодію з покупцем. Можлива постійна робота даної групи. Хоча зазвичай носить тимчасовий характер - щоб знайти краще рішення в окремо взятій ситуації.

Даному підходу властиво відповідність вимогам організаційного етикету, враховуючи контакт кожного члена команди продажів з представником компанії-покупця, рівним йому за повноваженнями і статусу. Вкрай важливо, щоб при встановленні відносини з перспективними покупцями брали участь топ-керівники, адже не потребують спеціальної санкції для надання поступок в ході переговорів, вносячи корективи в інші умови, щоб залучити клієнта;

9. Маркетингові альянси В ряді галузей, включаючи високотехнологічні, часто покупцями робиться вибір на користь товару, що об'єднує кілька компонентів, які при цьому ще й поставляються різними виробниками. Виробники при цьому також звертаються до незалежних посередників, щоб свою продукцію об'єднати з товарами інших постачальників - формуючи пропозицію, яке задовольняє потреби покупців. Поширена ця діяльність в сфері інформаційних технологій, коли апаратне забезпечення доповнюється і програмним.

10. Альянси в логістиці. Інша актуальна новація, яка використовується в різних галузях - альянси в логістиці, які передбачають формування е електронних систем розміщення замовлень. Завдяки даній системі великі постійні клієнти можуть використовувати комп'ютерну систему постачальника для оформлення замовлень. Завдяки надходженню замовлення в свою електронну систему постачальник своєчасно формує і коригує виробничі графіки, з прискоренням виробництва і мінімізацією складських запасів своєї продукції. Також передбачаються переваги даної системи і для покупців - гнучкість, зручність, значна економія часу.

Завдяки роботі з електронними системами продавець може своїх ключових покупців прив'язувати до цього постачальнику, з підвищенням загальної частки закупівель.

Що з себе являє вертикальна організація продажу продукції

Вертикальною структурою визначаються службові обов'язки і повноваження фахівців на управлінських рівнях, сприяючи ефективній інтеграції та координації збуту. У числі найпоширеніших різновидів вертикальної структури слід відзначити наступні 2:

- лінійна організація - передача наказів від керівника підлеглим. Кожен співробітник знаходиться в підпорядкуванні лише у одного керівника - на найближчому високому рівні в ієрархічній драбині. Займається виконанням лише функцій, встановлених для цього рівня.

- лінійно-функціональна - найбільш поширена в діяльності великих і середніх компаній. Відмінність полягає в тому, що певні види діяльності з управління доручені конкретним фахівцям зі збуту з головного офісу організації.

Вертикальна структура організації збуту повинна розроблятися з урахуванням 2 ключових положень:

- кількість рівнів управління;

- норма керованості -кількість співробітників в підпорядкуванні кожного керівника.

Складно говорити про однозначно оптимальній структурі управління і нормах керованості в діяльності всіх компаній. Але можна відзначити ряд основних рекомендацій:

1) Кількість управлінських рівнів зі зниженням норми керованості можна збільшувати при деяких умовах:

- поставлені перед відділом продажів дійсно складні завдання;

- торговий персонал має високу кваліфікацію і рівень оплати праці;

- наявність зв'язку одержуваного прибутку підприємства і продуктивності праці кожного співробітника збуту.

2) Отже, ніж функції відділу продажів виявляться складніше, тим потреба в увазі з боку керівництва буде вищою;

3) Скорочувати норми керованості стоїть на більш високих рівнях управління продажами. Адже топ-менеджери повинні займатися управлінськими функціями, аналізом діяльності, прийняттям рішень. Як правило, в прямому підпорядкуванні у них знаходяться досвідчені і кваліфіковані фахівці, здатні вирішувати складні завдання самостійно.

Інше правило щодо організації продажів продукції - чим рішення важливіше, тим управлінський рівень, на якому приймається, повинен бути вище. Потрібно визначити не тільки кількість співробітників, які перебувають у менеджера з продажу в підпорядкуванні, але також перелік повноважень кожного менеджера щодо підлеглих, призначивши також співробітника або співробітників, які відповідають за прийом на роботу, оцінку діяльності співробітників збуту і звільнення.

Інформація про автора и компании

Олександр Шувалов, генеральний директор «Ремінгт'», Тула.

Закінчив факультет міжнародних економічних відносин МДІМВ за фахом «Зовнішня торгівля», отримав ступінь МВА в Кембриджському університеті. Був директором департаменту закупівель аерокосмічної корпорації Boeing (Великобританія, Лондон). У 1999-2008 роках - генеральний директор, в подальшому президент групи компаній Anhel (Росія, Москва). У 2008-2009 роках - генеральний директор торговельної компанії в складі холдингу «Новотекс». З 2009 року - виконавчий директор інвестиційного фонду при LloydsBankingGroup (Великобританія, Лондон). З 2010 року - генеральний директор компанії «Ремінг'» ( «Туле-центр»), офіційний дилер шведського концерну Thule.

Максим Новиков, директор з розвитку «Біоконд». Закінчив факультет російської мови та літератури Воронезького державного педагогічного університету. В оптових продажах з 2001 року. Бізнес-тренер Асоціації підприємств індустрії клімату (АПіК).

«Біоконд» входить до складу групи компаній "аяк", заснованої в 1996 році, - дистриб'ютора відомих світових виробників кондиціонерного обладнання. ГК "аяк" налічує близько 50 регіональних представництв і більше 2000 дилерських компаній в РФ і країнах СНД.

Сподобалось стаття? Діліться з колегами - нехай оцінять!