1. Введення і загальні цифри
2. Склад портфеля проектів
3. характеристики проектів
5. ініціативи розвитку

Департамент Інфраструктури і Проектів (Infrastructure and Projects Authority, IPA) опублікував щорічний звіт про свою роботу. Для тих, хто не читав наш огляд торішнього звіту нагадаємо, що щорічно головний орган, який відповідає за реалізацію найбільших і важливих проектів в Великобританії, публікує відкритий звіт про результати своєї роботи за попередній звітний період. У ньому відображені основні результати та проблеми реалізації державного портфеля проектів. У минулому році цей документ публікувався від імені Департаменту Великих Проектів Уряду Великобританії (Major Projects Authority, MPA), проте в наприкінці 2015 року цей Департамент був об'єднаний з Департаментом інфраструктури (Infrastructure UK, IUK) і даний звіт публікується вже під новою назвою. Проте, суть залишилася та ж - цей орган підзвітний безпосередньо Міністру фінансів Великобританії (Головному скарбника) і Офісу Прем'єр-міністра і відповідає за керівництво (governance) та підтримку найпріоритетніших проектів і програм країни у всіх областях - від охорони здоров'я до військових інфраструктурних проектів , дані про яких публікуються дуже обмежено. Крім того, даний орган займається розвитком проектного персоналу в масштабах країни, реалізуючи власні програми розвитку, бере участь у створенні національних стандартів, а також співпрацює з університетами та іншими навчальними закладами, формуючи образ проектних фахівців в національному масштабі. Строго кажучи, IPA виконує функції Проектного офісу в масштабах Сполученого Королівства, надаючи підтримку і керівництво Державним Портфелем Великих Проектів (Government Major Projects Portfolio, GMPP).

У Росії активно розвивається проектне управління в органах державної влади, і облік успішного зарубіжного досвіду в даному процесі відіграє не останню роль. А тому, в сьогоднішньому огляді ми розглянемо основні результати та проблеми, з якими зіткнувся Департамент Інфраструктури і Проектів Великобританії в процесі реалізації портфеля державних проектів в 2014-2015 році.

Введення і загальні цифри

У передмові генерального підскарбія і міністра Кабінету Метью Хенкока (Rt Hon Matthew Hancock MP) говориться, в цьому році спостерігаються істотні поліпшення щодо дотримання бюджету і розкладу проектів. Крім того, відзначається роль Департаменту Інфраструктури і Проектів як лідера змін у всьому державному секторі послуг, особливо в плані розвитку проектної культури. Ця функція є пріоритетною в довгостроковій перспективі і їй приділяється серйозна увага.

Генеральний директор IPA, Тоні Меггс (Tony Meggs) у вступі до звіту, називає ключові довгострокові напрямки роботи Департаменту з підвищення власної ефективності та держсектора в цілому.

• Раннє залучення. Ініціація є найважливішим етапом для подальшого успіху проекту. Саме на цьому етапі закладається фундамент майбутнього успіху. Помилки, скоєні в цей момент, будуть мати серйозні наслідки в майбутньому, однак їх виправлення на початку проекту відбувається набагато легше і дешевше, ніж в кінці. Саме тому Департамент Інфраструктури і Проектів запустив ініціативу, завдання якої - надати підтримку проектів на етапі ініціації. Перший результат цієї ініціативи вже є - це «Дорожня Карта» для великих державних інфраструктурних проектів. Надалі планується, використовуючи успішний досвід даної ініціативи, поширити кращі практики розробки дорожніх карт на інші проекти в державному портфелі.
• Оцінка результатів. Департамент Інфраструктури і Великих проектів Великобританії постійно вимірює ефективність як проектів, так і власної діяльності. Підвищення якості вимірювань і оцінки результатів - довгострокова мета IPA, але результати є вже зараз. У 2015-2016 рр. був запущений детальний аналіз більше 1000 звітів про статус і результатів оцінки проектів Державного Портфеля. Деякі дані представлені вже в цьому звіті, але це лише мала частина того, що планують дізнатися в IPA.
• Міждепартаментна ініціативи. Важливі ініціативи та програми реалізуються не тільки в рамках Портфеля Великих Державних Проектів, але і в інших департаментах і міністерствах. І найчастіше досвід IPA необхідний для їх успішної реалізації. На даний момент Департамент Великих проектів бере участь в наступних категоріях ініціатив:
  • Трансформаційні програми. У державному портфелі проектів, яким керує IPA є чимало комплексних трансформаційних проектів, що реалізуються в рамках окремих департаментів, підрозділів і органів влади. В цьому році всередині Департаменту Інфраструктури і Проектів була створена група, що надає підтримку і здійснює обмін кращими практиками в рамках трансформаційних програм, які зачіпають відразу декілька департаментів і підрозділів. Також ця група займається розробкою стандартних інструментів, застосування яких дозволить підвищити ефективність реалізації таких програм.
  • Інформаційні та Комунікаційні програми змін. Ця група була виділена з трансформаційних програм через наявність власної специфіки. На даний момент в Уряді Великобританії реалізуються програми по впровадженню нових інформаційних систем і підвищення ефективності їх застосування. Займаються такими програмами спеціально створені підрозділи: Державна ІТ Служба (Government Digital Service) і Державна Комерційна Служба (Government Commercial Function). Ці два органи були створені як провідники змін в галузі використання цифрових технологій і підвищення ефективності надання комерційних послуг держави відповідно. У реалізації їх спільних ініціатив, пов'язаних з перетворенням інформаційних систем, підтримку їм надає IPA.
  • Розвиток персоналу. Як вже говорилося раніше, дана функція - одна з пріоритетних для Infrastructure and Projects Authority, поряд з керівництвом проектами. Крім вже описаних дій по роботі з університетами і розробці баз даних для навчання персоналу, IPA прагнути створити образ державного проектного службовця і залучити людей в дану сферу. Наприклад, в рамках даного напрямку була створена програма Project Delivery Fast Stream для нових проектних співробітників на державну службу. Цього року програму швидкого зростання і розвитку закінчують 39 висококласних фахівців, а продовжують проходити ще 60. IPA бачить своєю метою не просто створити чітке розуміння професії державного проектного фахівця, а й сформувати ясний і привабливий кар'єрний шлях для держслужбовців в даній області.

Тепер, після вступних слів і загальної інформації перейдемо безпосередньо до результатів і цифрам зі звіту. Загальні цифри по портфелях Великих Державних Проектів на 30 вересня 2015 року представлені нижче.

• 143 проекту в портфелі GMPP;
• Витрати протягом всього життєвого циклу портфеля склали 34 трлн. руб. (405 млрд. £);
• Бюджет за звітний період склав 2 трлн. руб. (24 млрд. £);
• Реалізація цільових показників, встановлених на квітень 2020 року, склала 70%.

Склад портфеля проектів

Як вже говорилося, портфель складається з проектів в різних областях функціонування держави. Однак більшість з них може бути віднесено до однієї з чотирьох груп. Нижче наведені ці чотири основних напрямки і сумарна вартість проектів в кожному з них.

Кількість і вартість проектів за напрямками (за весь життєвий цикл):

• Державні трансформаційні та сервісні проекти: 53 проекту вартістю 9,8 трлн. руб. (116 млрд. £);
• Проекти в області інформаційних технологій (ІКТ-проекти): 36 проектів вартістю 1,3 трлн. рублів (16 млрд. £);
• Інфраструктурні та будівельні проекти: 29 проектів вартістю 14,6 трлн. руб. (172 млрд. £);
• Оборонні проекти: 25 проектів вартістю 8,6 трлн. руб. (102 трлн. £).

Склад портфеля проектів постійно змінюється. У минулому році він склав 188 проектів, а на сьогоднішній день в портфелі числиться 143 проекту, з яких 31 проект був відібраний в 2016 році. З моменту минулого звіту портфель покинули 76 проектів. Все, за винятком двох, були доведені до завершення. 2 проекти були достроково припинені через відсутність фінансування. Детальніше на рисунку 1.

Більш докладні цифри причин, за якими проекти і програми покидали портфель в період з 30 вересня 2014 по 30 вересня 2015 року, наведені на рисунку 2. Як видно з малюнка, найбільшу кількість завершених проектів відноситься до області трансформаційних проектів - основний області діяльності IPA, а військових проектів, завершених у цьому році, вкрай мало, не дивлячись на солідну частку в бюджеті портфеля. Це пов'язано з їх довгостроковим і капітальним характером.

Більше половини проектів (за витратами на весь життєвий цикл), які залишили портфель в цьому році, реалізуються Міністерством Енергетики Великобританії (Department of Energy & Climate Change, DECC). З них виділяються два найбільших енергетичних проекту, вартістю 7,6 трл. руб. (91 млрд. £). Інвесторами проектів є не тільки держава, а й приватні компанії та інвестори. Перший проект з двох, присвячений реформуванню системи енергопостачання Великобританії, був покликаний створити нову систему контрактів і угод в галузі для більш гнучкого розподілу потужності. Другий проект відноситься до галузі відновлюваної і так званої «зеленої» енергетики.

Друге місце за сумарними витратами на весь життєвий цикл серед залишили портфель в цьому році, займають проекти Міністерства Оборони (The Ministry of Defence, MOD). Вартість їх проектів становить 4,8 трлн. руб. (57 млрд. £). Найбільший проект серед них - розробка гнучкого, багатоцільового літака Тайфун (Typhoon). Уже зараз укладені контракти на виробництво більше 160 літаків.

Решта проектів відносяться до безлічі різних органів влади, таких як Митна і Податкова служба (HM Revenue & Customs, HMRC), Департаменту Культури і Спорту (The Department for Culture, Media & Sports, DCMS), Департаменту охорони здоров'я (The Department of Health, DOH ) та ін.

Як видно з малюнка, часто проекти залишають портфель переходячи під контроль інших підрозділів. Так, наприклад, сталося з деякими проектами Міністерства охорони здоров'я, зокрема з 9 проектами будівництва і реконструкції лікарень.

характеристики проектів

Проекти в портфелі розрізняються не тільки по галузях і часу приміщення в портфель, а й за іншими характеристиками.

На рисунку 3 подано терміни завершення проектів. Як видно, закінчення 70% з них заплановано на 2019-2020 роки, що є відображенням серйозних трансформаційних та інформаційних ініціатив нинішнього Парламенту. Середній життєвий цикл проектів в портфелі складає від 5 до 10 років.

На рисунку 4 представлені витрати проектів. Більше половини проектів стоять менше півмільярда фунтів стерлінгів (42 млрд. Рублів) і трохи більше 10% стоять понад 10 млрд. Фунтів (842 млрд. Рублів). Подібна різниця відображає структуру портфеля, переважна більшість проектів і програм в якому є трансформаційними і не вимагають серйозних капітальних вкладень. Будівельних та інфраструктурних проектів в портфелі порівняно небагато, але вони значно дорожче і мають більш довгий життєвий цикл.

Проекти за категоріями

Проекти з різних областей серйозно різняться між собою. Наприклад, ІТ-проекти і трансформаційні проекти набагато дешевше інфраструктурних проектів. Їх медіанна вартість становить £ 200 млн. (16 млрд. Рублів). Для порівняння, цей показник у інфраструктурних проектів (військових і цивільних), приблизно в 10 разів вище (див. Малюнок 5).

результати проектів

Одна з основних завдань Департаменту Інфраструктури і Проектів складається у відстеженні стану пріоритетних проектів і програм, що знаходяться в Портфелі Великих Державних Проектів. Для реалізації цього завдання IPA проводить всебічну оцінку стану проектів. На підставі неї проводиться Оцінка Надійності Реалізації (Delivery Confidence assessment, DCA) - оцінка ймовірності успішного завершення проекту.

Оцінка проводиться по пятиуровневой колірної шкалою, де «зелений» - висока ймовірність успішного завершення, а «червоний» - вкрай низька ймовірність успіху проекту або програми. DCA є зріз проекту на конкретний момент часу і призначена для того, щоб сфокусувати увагу команд проектів на проблемних аспектах проектів. Крім того, IPA надає додаткову підтримку проектам, які опинилися в «червоній» або помаранчевої зоні - наприклад інформаційну та експертну, а також проводячи додаткові оцінки стану проекту, для виявлення глибинних причин проблем.

DCA - комплексна оцінка всього проекту. Тобто знаходження проекту в помаранчевій зоні зовсім не означає його повний провал за всіма пунктами. Сильне відхилення кількох параметрів при хороших показниках по іншим може привести до подібної характеристиці стану проекту.

Цей показник постійно змінюється протягом всього життєвого циклу проекту, і, найчастіше, швидко виправляється після реалізації коригувальних впливів. Далі будуть представлені результати останньої оцінки проектів в Портфелі Великих Державних Проектів.

На вересень 2015 року проектів, що викликали серйозні побоювання в портфелі виявилося всього 6. Для порівняння, на вересень 2014 року в червоній зоні було всього 2 проекти. Однак з огляду на, що оцінка проводилася для всього 89 проектів, можна сказати, що частка проектів з труднощами залишилася відносно стабільною.

Від загальної вартості проектів за весь життєвий цикл, що становить £ 405 млрд. (34 трлн. Руб.) Частка проблемних проектів становить всього £ 1 млрд. (84 млрд. Руб.).

На малюнку 7 представлені дані про зміну складу портфоліо по роках. Виходячи з нього, можна сказати, що кількість проектів з 2014 по 2016 рік, що знаходяться в помаранчевій і жовтою зонах відносно стабільно і не залежить від кількості проектів в портфелі. А ось кількість проектів в зеленій і світло-зеленої зонах істотно скоротилося. Це більш наочно представлено на рисунку 8, на якому відображені процентні частки по статусах проектів, які пройшли оцінку. Крім того, в очі кидається той факт, що з 2014 року зійшло нанівець кількість проектів, за якими не проводилася оцінка. Можливо це ознака підвищення прозорості реалізації проектів, хоча автори не називають причин такої зміни.

В цілому, за представленими даними складно сказати, наскільки просунулися в управлінні портфелем IPA за останні роки. Якщо прогрес і є, то він не дуже очевидний.

Статус проектів за напрямками представлений на рисунку 9. Більшість проектів з тривожним статусом належать до трансформаційних проектів. Це не дивно, враховуючи їх складність і комплексність.

Трансформаційні програми, особливо тривалі і зачіпають велику кількість зацікавлених сторін, є найбільш важкими портфелями в проекті. Для їх успішної реалізації необхідно набрати персонал, навчити його, створити інформаційні системи, підготувати регламенти та документацію і багато іншого. Побудова відносин і комунікацій з іншими підрозділами також є складним завданням.

ініціативи розвитку

оцінка проектів

Трансформаційні програми вимагають значного іншого підходу, ніж реалізація класичних проектів і програм. А тому Департамент Інфраструктури і Проектів Великобританії активно працює над виробленням найбільш ефективних підходів до даних проектів, що зрозуміло, враховуючи останні результати. Як зазначено в звіті, IPA сформувало кроссдепартаментную групу експертів-лідерів змін для роботи над цим завданням.

Крім того, виходячи з останніх отриманих результатів, IPA планує розробити власний фреймворк (набір інструментів) за оцінкою реалізації проектів. Він буде призначений для всіх проектів в Портфелі Великих Державних Проектів. Оцінюватися буде цілий набір показників, поряд з базовим розкладом, бюджетом, а також вигодами. Відзначається, що для нових проектів, нещодавно потрапили в портфель, набір даних і методика будуть дещо відрізнятися, щоб уникнути завищених або занижених оцінок, обумовлених якістю даних.

Розробка нових інструментів і методів оцінки ведеться спільно з провідними професійними співтовариствами та навчальними закладами Великої Британії. Однак їх впровадження в великих проектах - процес нешвидкий, і про результати цієї роботи, яка ведеться вже рік, ми дізнаємося тільки в наступному звіті.

Розвиток проектного персоналу

В таких масштабних і комплексних проектах, з яких складається Портфель Великих Державних Проектів, лідерство відіграє ключову роль в досягненні показників проектів. А тому окрему увагу IPA приділяє розвитку проектного персоналу різних рівнів, в першу чергу вищого.

У 2012 році була запущена Академія Управління Великими Проектами (Major Leadership Academy, MPLA), основне завдання якої - підвищення кваліфікації та розвиток навичок керівників державних проектів і програм. Мета створення Академії - навчити керівників управляти складними комплексними державними проектами в умовах невизначеності. Підготовка та вирощування власного кваліфікованого персоналу не тільки створює мотивацію у співробітників більш нижнього рівня до зростання, але і дозволяє знизити витрати на дорогий зовнішній пошук керівників та залучення консультантів.

З часу створення через академію пройшло понад 414 керівників проектів і програм, з яких 230 успішно її закінчили. Інші продовжують навчання, яке триває 15 місяців. Згідно з планами, через кілька років більшість проектів в Портфелі Великих Державних Проектів повинні управлятися випускниками Академії MPLA.

Великі проекти - не єдиний пріоритет IPA. Підвищення ефективності реалізації необхідно всім державним проектам і програмам, навіть якщо вони не потрапляють в категорію «великих». Не дивлячись на розмір, ці проекти і програми мають високий пріоритет, високі витрати і складність, а значить їм теж потрібні сильні лідери. Для вирішення даного завдання в червні 2015 була запущена Програма Проектної Лідерства (Project Leadership Programme, PLP). Дана програма спрямована не тільки на підвищення результатів середніх проектів. Вона переслідує ще й більш серйозну задачу - підготовка кадрового запасу кваліфікованих керівників проектів, які в наслідку зможуть керувати і великими проектами теж.

Разом ці дві програми вирішують завдання з недоліком лідерів проектів та програм у держсекторі, а також підтримують більш широке поширення професії керівника проектів (в оригіналі ця категорія співробітників називається project delivery expert - експерт по реалізації проекту. У Російській практиці немає поділу на такі ролі, ці функції виконують керівники проектів - прим. пер.).

Цими ініціативами все не обмежується - ведеться робота по розширенню навчальних програм під егідою Секретаріату Кабінету Міністрів.

Змінюваність і відповідальність керівників проектів

Як вже було сказано, успіх проекту багато в чому залежить від керівника, його досвіду, кваліфікації і навичок. Плинність кадрів в цій галузі неминуча і, певною мірою, необхідна. Управління проектами та програмами різного розміру і в різних галузях дозволяє керівнику розширити свою сферу компетенції. Проте, зміна керівника - серйозне потрясіння для проекту і його наслідки необхідно мінімізувати.

Щоб домогтися цього, в Департаменті Інфраструктури і Проектів підвищують прозорість роботи керівників проектів і програм, полегшуючи процес передачі завдань і повноважень від одного керівника до іншого. Для того, щоб якомога чіткіше визначити відповідальність і повноваження керівників проектів були серйозно переглянуті правила роботи і звітності держслужбовців (так звані «Правила Осмозерлі» (Osmotherly Rules)).

Крім того, щороку керівники великих державних проектів отримують листи від відповідних департаментів, в яких описується той результат, якого від них очікують, зона їх відповідальності та повноваження. Ці листи публікуються на сайті Уряду Великобританії. На даний момент їх опубліковано понад 150.

Завдяки цій ініціативі, керівники проектів розуміють очікування свого головного стейкхолдери - Уряду, і можуть краще зорганізувати і спланувати свою роботу на нинішньому робочому місці, а також, в разі необхідності передати справи своєму наступникові.

Витягнуті уроки і обмін досвідом

Для підтримки обміну досвідом між проектними професіоналами і керівниками проектів були створені так звані Товариства Практиків (Communities of Practice). На даний момент існує 5 таких спільнот, які об'єднують професіоналів як з державного сектора, так і приватного. Серед них співтовариство керівників портфелів, форум, присвячений реалізації вигод, і співтовариство випускників Академії Великих Державних Проектів і Програми Проектної Лідерства.

В рамках ініціативи з управління і розвитку знань, в березні 2016 року було запущено ініціатива колаборації між провідними університетами та Департаментом Великих Проектів. В його рамках планується вести наукові розробки щодо підвищення ефективності реалізації проектів.

Також Департаментом Інфраструктури і Проектів видає збірники хороших практик під назвою «Навчальний Спадщина» (Learning Legacies). У них зібрані кращі практики від команд різних проектів, які були розроблені в ході реалізації масштабних і складних проектів. Найцікавіші практики, на думку авторів звіту містяться в збірнику від команди Лондонських Олімпійських Ігор 2012. На відміну від інших збірок, це Навчальний Спадщина було опубліковано онлайн і абсолютно безкоштовно. На даний момент цей збірник був викачаний понад півмільйона разів.

Дивіться також: