1. Бюджетування: дорожня карта, аналіз сильних і слабких сторін Едуард Іванченко Михайло Сєров У...
2. Розклад відкритих програм автора:

Бюджетування: дорожня карта, аналіз сильних і слабких сторін

Едуард Іванченко

Михайло Сєров

У бюджетування є своя дорожня карта, яка дозволяє всім учасникам процесу бачити загальний алгоритм дій і розуміти свою роль в цьому непростому процесі.

Застосування дорожньої карти дозволяє уникнути помилок в координації та реалізації послідовності етапів. Так, нехай деякі кроки є специфічними і виникають у організацій в різних видах діяльності, але в цілому дорожня карта є універсальним інструментом для виробничого і торгового бізнесу.

1-й крок: витяг цілей зі стратегії організації.

Правда, спочатку організація повинна зрозуміти, чи доступні їй всі складові типового процесу. Наприклад, в послідовності кроків мети для процесу складання бюджетів потрібно взяти з «Стратегічного плану з розвитку бізнесу», а такий документ не завжди є у організації. Набагато простіше попросити директора з продажу скласти та надіслати план продажів на наступний рік (або провести коригування перспективного плану з продажу на 3-4 роки). Директор з продажу візьме план минулого року, подумає, скільки відсотків додати. Якщо додати менше 5%, то тоді бонус не одержати, якщо додати більше 25%, то тоді доведеться доводити таке значне зростання. Краще додати 15%, а за перевиконання отримати премію. Ні, краще хай цифра буде некруглої, так більше довіри ...

І в результаті план з продажу на наступний рік вже готовий і його можна направляти до відділу бюджетування. А фінансисти приймають план продажів за основу, і через деякий час життя всієї організації підпорядковується фантазії директора з продажу.

Якщо дотримуватися дорожньої карти, то Стратегія життєво необхідна, а це вельми складний продукт, якісно скласти який вельми і вельми непросто. Тому що потрібно проаналізувати стан зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто описати майбутній стан галузі, економіки країни, оцінити вплив міжнародного оточення, провести аналіз організації в розрізі основних функцій і, на основі отриманих результатів, перейти до процедури вибору стратегії.

Таке глибоке занурення в процес дослідження майбутнього повинно викликати більш якісні і точні оцінки плану продажів. І організація в результаті отримає більш адекватний бюджет і зможе його виконати.

2-й крок: вивчення досвіду минулих років.

Також значно підвищити точність вхідних даних і уникнути помилок минулих років може використання план-фактного аналізу виконання бюджету за минулий рік. Такий звіт, що містить різнобічний аналіз результатів виконання бюджету за минулий рік (крім аналізу зроблених помилок) повинен містити і рекомендації для наступного циклу планування. В результаті організація стає захищеною від здійснення помилок, допущених в минулому році. Тільки потрібно навчитися робити такий аналіз дійсно різнобічним, а не задовольнятися зіставленням двох цифр і отриманням відсотка відхилення. Важливо пам'ятати, що різнобічність має на увазі і фіксацію помилок стратегічного рівня в оцінці параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Кілька кроків, зазвичай не викликають у організацій труднощів, ми пропустимо і перейдемо до більш складного пункту.

11 крок: оцінка фінансового потенціалу.

Для формування інвестиційного бюджету, що є складовою частиною плану з розвитку бізнесу, необхідно розуміння фінансових можливостей організації. Ми говоримо про суму грошових коштів, які вона може виділити (акумулювати) на розвиток.

В процесі оцінки аналізуються:

• вільний грошовий потік,
• товарні запаси,
• дебіторська заборгованість,
• кредит довіри у банків,
• можливості акціонерів

... і в результаті з'являється максимально можлива сума інвестицій в розвиток. Всі гроші вкладати в розвиток занадто ризиковано, і знаходження оптимальної величини «від нуля до максимальної суми» проводиться через аналіз ризиків.

12 крок: інвестиційний бюджет.

Визначивши можливості по величині інвестицій в розвиток, можна складати план і бюджет з розвитку. Оскільки багато підрозділів і керівники люблять і вміють розвиватися (освоювати бюджети), то іноді на даному етапі розгорається неабияка боротьба за ресурси. Хочете «остудити гарячі голови»? Запропонуйте зробити оцінку терміну повернення інвестицій, скласти рейтинг по швидкості повернення і прив'язати мотивацію до результатів повернення інвестицій. В результаті отримуєте ефективно працюючий механізм інвестування в розвиток.

18 крок: фінансовий аналіз по бюджетам.

Більшість організацій просто не знають, що по бюджетам належить робити такий же фінансовий аналіз, який зазвичай робиться за звітами за минулий період. У цьому аналізі і є сенс бюджетування - визначити фінансовий стан і зробити порівняння - в майбутньому буде краще або гірше. Далі потрібно було завершити такий аналіз підготовкою графіків, в яких зводиться минуле зі звітів на інтервалі 5-9 років і майбутнє з бюджетів на 3-4 роки вперед. За таким графіками добре читаються тенденції, і стає зрозуміло, які складові бюджетів влаштують акціонерів, а які доведеться оптимізувати.

На дорожній карті зараз Ви бачите 18 кроків, але їх кількість сильно залежить від масштабу і рівня складності бізнесу. Наприклад, в дорожній карті виробничої машинобудівної організації можна побачити від 35 до 45 кроків. І це ще не межа. Спускаючись в деталізації до рівня підрозділів, даний інструмент починає нагадувати павутину, яка б пов'язала діяльність всіх відділів і визначають якість і точність формування картини майбутнього організації.

Дорожня карта бюджетування - корисний інструмент, який змушує організацію стати професійніше і ефективніше. Її використання в більшій мірі захищає інтереси акціонерів і робить бізнес більш надійним і, в ряді випадків, більш прибутковим.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону +7 (495) 796-11-35 або по електронній пошті [email protected] .

Розклад відкритих програм автора:

Семінари автора з відкритою датою:

Бюджетування: дорожня карта, аналіз сильних і слабких сторін

Едуард Іванченко

Михайло Сєров

У бюджетування є своя дорожня карта, яка дозволяє всім учасникам процесу бачити загальний алгоритм дій і розуміти свою роль в цьому непростому процесі.

Застосування дорожньої карти дозволяє уникнути помилок в координації та реалізації послідовності етапів. Так, нехай деякі кроки є специфічними і виникають у організацій в різних видах діяльності, але в цілому дорожня карта є універсальним інструментом для виробничого і торгового бізнесу.

1-й крок: витяг цілей зі стратегії організації.

Правда, спочатку організація повинна зрозуміти, чи доступні їй всі складові типового процесу. Наприклад, в послідовності кроків мети для процесу складання бюджетів потрібно взяти з «Стратегічного плану з розвитку бізнесу», а такий документ не завжди є у організації. Набагато простіше попросити директора з продажу скласти та надіслати план продажів на наступний рік (або провести коригування перспективного плану з продажу на 3-4 роки). Директор з продажу візьме план минулого року, подумає, скільки відсотків додати. Якщо додати менше 5%, то тоді бонус не одержати, якщо додати більше 25%, то тоді доведеться доводити таке значне зростання. Краще додати 15%, а за перевиконання отримати премію. Ні, краще хай цифра буде некруглої, так більше довіри ...

І в результаті план з продажу на наступний рік вже готовий і його можна направляти до відділу бюджетування. А фінансисти приймають план продажів за основу, і через деякий час життя всієї організації підпорядковується фантазії директора з продажу.

Якщо дотримуватися дорожньої карти, то Стратегія життєво необхідна, а це вельми складний продукт, якісно скласти який вельми і вельми непросто. Тому що потрібно проаналізувати стан зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто описати майбутній стан галузі, економіки країни, оцінити вплив міжнародного оточення, провести аналіз організації в розрізі основних функцій і, на основі отриманих результатів, перейти до процедури вибору стратегії.

Таке глибоке занурення в процес дослідження майбутнього повинно викликати більш якісні і точні оцінки плану продажів. І організація в результаті отримає більш адекватний бюджет і зможе його виконати.

2-й крок: вивчення досвіду минулих років.

Також значно підвищити точність вхідних даних і уникнути помилок минулих років може використання план-фактного аналізу виконання бюджету за минулий рік. Такий звіт, що містить різнобічний аналіз результатів виконання бюджету за минулий рік (крім аналізу зроблених помилок) повинен містити і рекомендації для наступного циклу планування. В результаті організація стає захищеною від здійснення помилок, допущених в минулому році. Тільки потрібно навчитися робити такий аналіз дійсно різнобічним, а не задовольнятися зіставленням двох цифр і отриманням відсотка відхилення. Важливо пам'ятати, що різнобічність має на увазі і фіксацію помилок стратегічного рівня в оцінці параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Кілька кроків, зазвичай не викликають у організацій труднощів, ми пропустимо і перейдемо до більш складного пункту.

11 крок: оцінка фінансового потенціалу.

Для формування інвестиційного бюджету, що є складовою частиною плану з розвитку бізнесу, необхідно розуміння фінансових можливостей організації. Ми говоримо про суму грошових коштів, які вона може виділити (акумулювати) на розвиток.

В процесі оцінки аналізуються:

• вільний грошовий потік,
• товарні запаси,
• дебіторська заборгованість,
• кредит довіри у банків,
• можливості акціонерів

... і в результаті з'являється максимально можлива сума інвестицій в розвиток. Всі гроші вкладати в розвиток занадто ризиковано, і знаходження оптимальної величини «від нуля до максимальної суми» проводиться через аналіз ризиків.

12 крок: інвестиційний бюджет.

Визначивши можливості по величині інвестицій в розвиток, можна складати план і бюджет з розвитку. Оскільки багато підрозділів і керівники люблять і вміють розвиватися (освоювати бюджети), то іноді на даному етапі розгорається неабияка боротьба за ресурси. Хочете «остудити гарячі голови»? Запропонуйте зробити оцінку терміну повернення інвестицій, скласти рейтинг по швидкості повернення і прив'язати мотивацію до результатів повернення інвестицій. В результаті отримуєте ефективно працюючий механізм інвестування в розвиток.

18 крок: фінансовий аналіз по бюджетам.

Більшість організацій просто не знають, що по бюджетам належить робити такий же фінансовий аналіз, який зазвичай робиться за звітами за минулий період. У цьому аналізі і є сенс бюджетування - визначити фінансовий стан і зробити порівняння - в майбутньому буде краще або гірше. Далі потрібно було завершити такий аналіз підготовкою графіків, в яких зводиться минуле зі звітів на інтервалі 5-9 років і майбутнє з бюджетів на 3-4 роки вперед. За таким графіками добре читаються тенденції, і стає зрозуміло, які складові бюджетів влаштують акціонерів, а які доведеться оптимізувати.

На дорожній карті зараз Ви бачите 18 кроків, але їх кількість сильно залежить від масштабу і рівня складності бізнесу. Наприклад, в дорожній карті виробничої машинобудівної організації можна побачити від 35 до 45 кроків. І це ще не межа. Спускаючись в деталізації до рівня підрозділів, даний інструмент починає нагадувати павутину, яка б пов'язала діяльність всіх відділів і визначають якість і точність формування картини майбутнього організації.

Дорожня карта бюджетування - корисний інструмент, який змушує організацію стати професійніше і ефективніше. Її використання в більшій мірі захищає інтереси акціонерів і робить бізнес більш надійним і, в ряді випадків, більш прибутковим.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону +7 (495) 796-11-35 або по електронній пошті [email protected] .

Розклад відкритих програм автора:

Семінари автора з відкритою датою:

Бюджетування: дорожня карта, аналіз сильних і слабких сторін

Едуард Іванченко

Михайло Сєров

У бюджетування є своя дорожня карта, яка дозволяє всім учасникам процесу бачити загальний алгоритм дій і розуміти свою роль в цьому непростому процесі.

Застосування дорожньої карти дозволяє уникнути помилок в координації та реалізації послідовності етапів. Так, нехай деякі кроки є специфічними і виникають у організацій в різних видах діяльності, але в цілому дорожня карта є універсальним інструментом для виробничого і торгового бізнесу.

1-й крок: витяг цілей зі стратегії організації.

Правда, спочатку організація повинна зрозуміти, чи доступні їй всі складові типового процесу. Наприклад, в послідовності кроків мети для процесу складання бюджетів потрібно взяти з «Стратегічного плану з розвитку бізнесу», а такий документ не завжди є у організації. Набагато простіше попросити директора з продажу скласти та надіслати план продажів на наступний рік (або провести коригування перспективного плану з продажу на 3-4 роки). Директор з продажу візьме план минулого року, подумає, скільки відсотків додати. Якщо додати менше 5%, то тоді бонус не одержати, якщо додати більше 25%, то тоді доведеться доводити таке значне зростання. Краще додати 15%, а за перевиконання отримати премію. Ні, краще хай цифра буде некруглої, так більше довіри ...

І в результаті план з продажу на наступний рік вже готовий і його можна направляти до відділу бюджетування. А фінансисти приймають план продажів за основу, і через деякий час життя всієї організації підпорядковується фантазії директора з продажу.

Якщо дотримуватися дорожньої карти, то Стратегія життєво необхідна, а це вельми складний продукт, якісно скласти який вельми і вельми непросто. Тому що потрібно проаналізувати стан зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто описати майбутній стан галузі, економіки країни, оцінити вплив міжнародного оточення, провести аналіз організації в розрізі основних функцій і, на основі отриманих результатів, перейти до процедури вибору стратегії.

Таке глибоке занурення в процес дослідження майбутнього повинно викликати більш якісні і точні оцінки плану продажів. І організація в результаті отримає більш адекватний бюджет і зможе його виконати.

2-й крок: вивчення досвіду минулих років.

Також значно підвищити точність вхідних даних і уникнути помилок минулих років може використання план-фактного аналізу виконання бюджету за минулий рік. Такий звіт, що містить різнобічний аналіз результатів виконання бюджету за минулий рік (крім аналізу зроблених помилок) повинен містити і рекомендації для наступного циклу планування. В результаті організація стає захищеною від здійснення помилок, допущених в минулому році. Тільки потрібно навчитися робити такий аналіз дійсно різнобічним, а не задовольнятися зіставленням двох цифр і отриманням відсотка відхилення. Важливо пам'ятати, що різнобічність має на увазі і фіксацію помилок стратегічного рівня в оцінці параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Кілька кроків, зазвичай не викликають у організацій труднощів, ми пропустимо і перейдемо до більш складного пункту.

11 крок: оцінка фінансового потенціалу.

Для формування інвестиційного бюджету, що є складовою частиною плану з розвитку бізнесу, необхідно розуміння фінансових можливостей організації. Ми говоримо про суму грошових коштів, які вона може виділити (акумулювати) на розвиток.

В процесі оцінки аналізуються:

• вільний грошовий потік,
• товарні запаси,
• дебіторська заборгованість,
• кредит довіри у банків,
• можливості акціонерів

... і в результаті з'являється максимально можлива сума інвестицій в розвиток. Всі гроші вкладати в розвиток занадто ризиковано, і знаходження оптимальної величини «від нуля до максимальної суми» проводиться через аналіз ризиків.

12 крок: інвестиційний бюджет.

Визначивши можливості по величині інвестицій в розвиток, можна складати план і бюджет з розвитку. Оскільки багато підрозділів і керівники люблять і вміють розвиватися (освоювати бюджети), то іноді на даному етапі розгорається неабияка боротьба за ресурси. Хочете «остудити гарячі голови»? Запропонуйте зробити оцінку терміну повернення інвестицій, скласти рейтинг по швидкості повернення і прив'язати мотивацію до результатів повернення інвестицій. В результаті отримуєте ефективно працюючий механізм інвестування в розвиток.

18 крок: фінансовий аналіз по бюджетам.

Більшість організацій просто не знають, що по бюджетам належить робити такий же фінансовий аналіз, який зазвичай робиться за звітами за минулий період. У цьому аналізі і є сенс бюджетування - визначити фінансовий стан і зробити порівняння - в майбутньому буде краще або гірше. Далі потрібно було завершити такий аналіз підготовкою графіків, в яких зводиться минуле зі звітів на інтервалі 5-9 років і майбутнє з бюджетів на 3-4 роки вперед. За таким графіками добре читаються тенденції, і стає зрозуміло, які складові бюджетів влаштують акціонерів, а які доведеться оптимізувати.

На дорожній карті зараз Ви бачите 18 кроків, але їх кількість сильно залежить від масштабу і рівня складності бізнесу. Наприклад, в дорожній карті виробничої машинобудівної організації можна побачити від 35 до 45 кроків. І це ще не межа. Спускаючись в деталізації до рівня підрозділів, даний інструмент починає нагадувати павутину, яка б пов'язала діяльність всіх відділів і визначають якість і точність формування картини майбутнього організації.

Дорожня карта бюджетування - корисний інструмент, який змушує організацію стати професійніше і ефективніше. Її використання в більшій мірі захищає інтереси акціонерів і робить бізнес більш надійним і, в ряді випадків, більш прибутковим.

Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону +7 (495) 796-11-35 або по електронній пошті [email protected] .

Розклад відкритих програм автора:

Семінари автора з відкритою датою: