1. Класифікація витрат для контролю
2. Класифікація витрат при складанні звіту про прибутки та збитки виглядає наступним чином:
3. Діє така класифікація витрат підприємства на виробництво і реалізацію продукції:
4. Витрати непотрібні і неминучі
5. При вирішенні про збереження або відмову від витрат враховую 4 критерії:
6. Для чого потрібен контроль витрат
7. З урахуванням сучасних підходів в процесі контролю витрат можуть виділятися 3 стадії:
8. Які цілі переслідує контроль витрат
9. Більше заробляти або менше витрачати?
10. Які види контролю витрат розрізняють
11. Які методи підходять для контролю витрат
12. Витрати контролюємо за допомогою системи KPI
13. Як налагодити систему контролю витрат
14. Як розробити систему управління і контролю витрат
15. Типові помилки під час контролю витрат
16. Інформація про автора і компанії

У цій статті ми детально розглянемо, що собою являє контроль витрат, а також які методи використовувати для його організації і як формується система контролю витрат на підприємстві. Покроково про це читайте далі.

У цій статті ви прочитаєте:

• Чому для успішного бізнесу так важливий контроль витрат
• Як повинна виглядати організація контролю витрат
• На яких принципах будується управління витратами
• Які методи можуть використовуватися для контролю витрат
• Як формується система контролю витрат на підприємстві

Класифікація витрат для контролю

Класифікація витрат підприємства відбувається по 3 ознаками:

1. Витрати, тісно пов'язані з отриманням прибутку підприємства. До даної категорії відносяться витрати не тільки на виробництво, але також на реалізацію продукції, робіт, послуг, інвестиції. Витратами на виробництво і реалізацію різної продукції називаються витрати, безпосередньо пов'язані зі створенням товару, а після його реалізації підприємство отримає фінансовий результат у вигляді прибутку або збитків. Інвестиції є капітальними вкладеннями, призначеними для максимального розширення обсягів виробництва, щоб в результаті отримати доходи на фінансових і фондових ринках.

2. Витрати, не пов'язані з отриманням прибутку. У тому числі витрати для соціальної підтримки персоналу, благодійність, споживання і інші гуманітарні цілі.

3. Примусові витрати. В тому числі податки і податкові платежі, економічні санкції, відрахування на соціальне страхування.

Класифікація витрат при складанні звіту про прибутки та збитки виглядає наступним чином:

- витрати на звичайні види діяльності; вони пов'язані, в першу чергу, з виробництвом, а також з продажем продукції, придбанням і продажем різних товарів; до даної категорії відносяться також витрати, що здійснюються при наявності різноманітних послуг, робіт;

- операційні витрати; ця група пов'язана з наданням на тимчасове користування за певну плату активів підприємства, прав, що виникають з патентів, та іншої інтелектуальної власності;

- позареалізаційні витрати; до даної категорії відносяться штрафи, пені, неустойки за різні допущені порушення в умовах договорів, збитки за минулі роки, курсові різниці;

- надзвичайні витрати; до даної категорії відносяться наслідки стихійного лиха, пожежі, аварії та інших надзвичайних обставин.

Діє така класифікація витрат підприємства на виробництво і реалізацію продукції:

- матеріальні витрати;

- витрати, тісно пов'язані з процесом управління всім виробничим процесом;

- витрати на оплату праці;

- вартість необоротних активів.

Класифікація витрат підприємства щодо загального обсягу виробництва передбачає їх поділ на постійні (величина не залежить від виробничих обсягів) і змінні (витрати на паливо, матеріали, сировину, паливо, енергію, ремонт та обслуговування обладнання).

Класифікація витрат підприємства можлива також за тим, як віднесені на собівартість продукції. Залежно від цього параметра, витрати можуть бути прямими і непрямими. Непрямі ніяк не можуть бути співвіднесені з певним видом виробів, на відміну від першої категорії.

Також витрати поділяються на комплексні і елементарні. Елементарні витрати є цілою сукупністю витрат без урахування того, де вони виникли. Комплексні витрати точно відображають місце появи та саму причину.

& Gt;

Витрати непотрібні і неминучі

Анатолій Мамедов, генеральний директор компанії «Девон-альянс», Саратов

Багато хто стикався з проблемою конфлікту власників бюджетів. Кожен керівник впевнений, що саме в його підрозділі передбачаються найнеобхідніші витрати. Щоб уникнути непотрібних витрат часу для постійних обговорень, вирішив внести ряд змін в правила роботи з витратами.

Ми вирішили розділяти свої витрати на 2 категорії - непотрібні і неминучі. Категорія неминучих включає витрати на газ, світло, паливо, виплати персоналу, а також витрати, які можуть бути обгрунтовані співробітниками, зокрема, доплата за харчування та інше.

У числі непотрібних витрат - інвестиції, позитивний результат яких не можуть отримати співробітники, а також статусні пільги. Також ми позбавляємося від техніки, якщо розмір витрат на ремонт і обслуговування складає більше 1/36 від ціни нової. Причина такого рішення - в поточній ситуації на автомобільному ринку. Адже слідом за зростанням курсу валюти зростають також ціни на необхідні комплектуючі і запчастини. А ось покупка техніки можлива по весняно-літньому прайсу, часом надаються і непогані знижки.

Інша причина відмови від певної статті витрат - якщо співробітник не може обґрунтувати їх необхідність. Ми також вирішили відмовитися від послуг сторонніх компаній, з якими можемо впоратися самостійно, оформивши додаткові дозволи для цього.

При вирішенні про збереження або відмову від витрат враховую 4 критерії:

• принцип «не нашкодь клієнту»;
• прозорість обліку та контролю витрат;
• загальна вартість придбаної продукції (техніки, витратних матеріалів, послуг);
• можливість перетворити витрати в дохід.

Контролем витрат в нашій компанії займається фінансова служба. Затверджений список витрат на рік занесений в електронну систему бюджетування, а нові витрати проходять коло узгодження з введенням додаткових наказів при необхідності. Отже, ми перейшли до запобігання зайвих витрат, а не займаємося розбором після їх виявлення. Крім планування витрат, також була сформована робоча група із співробітників, що забезпечує щомісячний контроль стану транспорту.

Для чого потрібен контроль витрат

Контроль витрат підприємства - одна з найважливіших функцій управління витратами. Контролю, тісної взаємодії з іншими функціями відводиться особливе становище в їх числі, адже за результатами контролю та відповідно до нього може вимагатися корекція плану з уточненням організаційних заходів, розробкою і прийняттям відповідних рішень в питаннях управління. Контроль охоплює не тільки результати діяльності, але також всі управлінські функції.

З урахуванням сучасних підходів в процесі контролю витрат можуть виділятися 3 стадії:

- розробка стандартів нормативів і норм на витрати;

- оцінка фактичних результатів, зіставлення їх зі стандартами, виявлення відхилень;

- розробка і запровадження коригуючих заходів, спрямованих на закріплення позитивних відхилень або усунення негативних.

Які цілі переслідує контроль витрат

Основні цілі контролю витрат:

- ефективне витрачання ресурсів, використання потенціалу компанії;

- забезпечення фінансової стійкості підприємства з його розвитком в умовах жорсткої конкуренції;

- своєчасна адаптація до змін.

Іншою метою контролю витрат стає підтримання належного обсягу видатків, розумної економії. Суб'єкти контролю, наділені відповідними повноваженнями, роблять для цього наступні дії:

- визначення фактичного або прогнозного розміру витрат;

- порівняння отриманих результатів із запланованими згідно з принципами раціональності;

- виявлення причин відхилень;

- оцінка відхилень, ступеня їх впливу на діяльність підприємства;

- внесення коригувань.

Більше заробляти або менше витрачати?

Наталія Платонова, провідний консультант ЗАТ «БДО Юнікон», Москва

Багато гендиректори останнім часом визнають, що в минулому залишився період надприбутків без організації достатнього контролю витрат. Зараз помітно зростає конкуренція, активніше використовуються підприємствами сучасні технології, обладнання, поліпшується якість управління. Просто за рахунок підвищення цін неможливо домагатися зростання прибутку. На перший план виходять різні нецінові фактори завоювання ринку - вдосконалення якості продукції, гарантійного та післягарантійного обслуговування, надання додаткових послуг. Скорочення витрат при збереженні якості продукції дозволяє зміцнити і поліпшити позиції на ринку.

Але зниження витрат панацеєю вважати не доводиться. Невиправдане скорочення витрат часто стає причиною абсолютно зворотних результатів. Зокрема, в ряді компаній в сфері послуг діє система процентно-преміальної оплати праці працівників, через яку може виникнути така ситуація. Керівництво приймає рішення про скорочення витрат, зменшуючи відсотки від виручки для відсотків. Незабаром більшість працівників шукають вихід - клієнти платять майстрам просто «в кишеню». Сам заклад стикається зі зниженням доходів.

Для ефективного управління витратами керівник повинен розуміти існуючі види витрат, від чого можуть залежати.

Які види контролю витрат розрізняють

Попередній контроль - передбачає контроль доцільності певних витрат, проводиться до генерації витрат через систему узгоджень договорів і попередньої звірки з кошторисом. Даний контроль призначений для забезпечення рівня витрат, який буде достатній і актуальний дл виконання встановлених економічних і виробничих показників, закріплених бюджетом підприємства. Попередній контроль передбачає моніторинг заявок з придбання та застосування ресурсів, визначаючи відповідність запланованим нормативам і лімітами в розрізі статей витрат і в прив'язці до центрів їх утворення.

Поточний контроль - виникає в ході господарської діяльності. Щоб його організувати, потрібно зворотній зв'язок - інформація про хід проведення робіт, рівні витрат і показниках на кожній дільниці виробничого процесу. Важливо, щоб розглядалася дана інформація в сукупності з даними про умови виконання робіт, в тому числі етапи забезпечення діяльності.

Заключний контроль - порівняння отриманих результатів і запланованих. Керівництво на даному етапі також визначає допустимість отриманих відхилень. Найважливішою складовою заключного контролю стає визначення причин, за якими виникли виявлені відхилення, а також пошук джерел перевитрати або економії, чинників, що призвели до відхилень, щоб в подальшому вносити відповідні корективи в організацію діяльності або процеси планування підприємства.

Які методи підходять для контролю витрат

метод

суть методу

Умови застосування методу

Директ-костинг

Чи не включені постійні похилі витрати в собівартість продукції, передбачається їх віднесення на рахунок прибутків і збитків в періоді їх появи.

Витрати поділяються на категорії постійних і змінних.

Абзорпшн-костинг

Включення в собівартість всіх витрат, в тому числі накладних.

Використання методів розподілу накладних витрат, що дозволяють найбільш точно встановити величину накладних витрат, що включаються в собівартість одиниці продукції

Стандарт-кост

Визначаються для кожного виду витрат обгрунтовані норми витрати ресурсу на одиницю продукції. Окремо враховуються витрати ресурсів за нормами і відхиленнями від норм споживання ресурсів.

Наявність системи стандартів (норм і нормативів)

метод ABC

Розглядається діяльність підприємства як робочі операції або процеси. Розмір витрат протягом періоду або витрат на певний вид продукції визначається на підставі витрат на виконання сукупності відповідних операцій і процесів.

Виділення видів діяльності та операцій з ним

Розширення існуючої системи бухгалтерського обліку

Додаткове навчання персоналу

Таргет-костинг

Цільова собівартість встановлюється на підставі заданої ціни реалізації продукції та бажаного розміру прибутку. Надалі вона забезпечується зусиллями з боку всіх служб підприємства. Забезпечує цільову собівартість на стадії планування продукції. Являє собою інструмент стратегічного управління витратами.

Тісна горизонтальне взаємодія між функціональними підрозділами підприємства

постійне застосування

Організація постійного контролю рівня витрат

Надійність маркетингових прогнозів і правильне позиціонування підприємства на ринку

Кайзен-костинг

Передбачає не досягнення певної величини витрат, а постійне, безперервне і комплексне їх зниження

Забезпечує цільову собівартість у процесі виробництва продукції

Використовується переважно в оперативному управлінні витратами і контролі за їх рівнем.

постійне застосування

Проведення безперервних, відносно невеликих удосконалень виробничих процесів, здатних у сукупності дати значний результат

Залучення всіх співробітників в безперервне вдосконалення якості діяльності та створення необхідної системи мотивації

CVP-аналіз (аналіз точки беззбитковості)

Заснована на зіставленні 3 величин - витрати підприємства, дохід від реалізації і отримується прибуток. За їх співвідношенню може бути визначена виручка за рахунок реалізації, яка за певних величинах постійних витрат підприємства і змінних витрат на одиницю продукції, дозволить досягти беззбитковості в діяльності або планованих фінансових результатів.

Дотримання системи припущень (незмінність ціни, поділ витрат на змінні і постійні; відсутність відхилення фактичних постійних і змінних витрат від планових)

Для графічного рішення кількість видів продукції не повинно перевищувати 3-4

бенчмаркінг витрат

Передбачає порівняння стану управління витратами на підприємстві з підприємствами-лідерами для подальшого прийняття рішень в області управління витратами

Правильний вибір підприємства-еталона

Наявність повної і достовірної інформації про еталонних результатах і методах їх досягнення

метод

переваги

недоліки

Директ-костинг

Можливе отримання необхідної інформації з регулярної фінансової звітності, без необхідності в додаткових процедурах обліку.

Чи не залежить прибуток періоду від постійних накладних витрат при зміні залишків запасів.

Зменшення трудомісткості в розподілі накладних витрат, з можливістю визначення вкладу кожного виду продукції в спільне формування прибутку компанії.

Разом з методом стандарт-хостингу сприяє оптимізації виробничої програми, з обґрунтуванням визначення цін на нову продукції, обгрунтуванням відмови або необхідності в нових замовленнях.

Дозволяє вибирати між закупівлею продукції або своїм виробництвом.

Багато видів витрат не можуть бути однозначно віднесені до категорії змінних або постійних

Слабке увагу до постійних витрат

Спотворення фінансового результату через заниження або завищення вартості раніше виробленої продукції

Створює ілюзію прибутковості технологічно складних, що вимагають значних інвестицій проектів

Абзорпшн-костинг

Чи не відбувається поділ витрат на змінні і постійні.

Більш висока точність у визначенні фінансового результату діяльності організації.

Відображення покриття доходом від реалізації кожного виду діяльності або виду продукції, не тільки прямих змінних витрат, але і постійних накладних витрат

Більш обгрунтований вибір відмови або здійснення додаткового замовлення.

Ретроспективность і умовність в розподілі накладних витрат

Встановлення фактичної собівартості одиниці продукції тільки в кінці періоду

Умовний характер розподілу накладних витрат

Включення в собівартість продукції витрат, безпосередньо не пов'язаних з виробництвом, ускладнення облікових і розрахункових процедур, недостатня увага до характеру поведінки витрат в залежності від обсягу продукції, що випускається

Стандарт-кост

Формування необхідної інформаційної бази для аналізу і контролю витрат, наочність у відображенні відхилень від плану в процесі формування витрат.

Мінімізація облікової роботи, пов'язаної з калькулированием собівартості, своєчасне забезпечення менеджерів інформацією про очікувані витратах на виробництво

Застосування для періодично повторюваних витрат

Успішність застосування залежить від складу і якості нормативної бази

Неможливість встановити норми за окремими видами витрат

метод ABC

Більш обгрунтоване віднесення накладних витрат на конкретний продукт, з підвищенням точності в калькулюванні собівартості.

Взаємозв'язок котра надходить інформації та процесу формування витрат.

Він потребує значних змін в системі бухгалтерського обліку та вдосконалення систем інформаційної підтримки, що тягне за собою зростання витрат на управління

Таргет-костинг

Маркетингова орієнтація виробництва

Визначення цільових витрат для нових продуктів

Контроль витрат ще на стадії розробки продукції

Для цільового зниження витрат можуть знадобитися чимало часу або серйозні інвестиції

Технічні можливості підприємства не завжди дозволяють знизити собівартість до заданого рівня

Кайзен-костинг

Безперервність скорочення витрат, з підтриманням їх заданого рівня.

Необхідна мотивація співробітників і корпоративна культура, що підтримує залученість персоналу в діяльність організації

CVP-аналіз (аналіз точки беззбитковості)

Визначення рівня продажів, при якому забезпечується заданий фінансовий результат або беззбитковість виробництва.

Метод наочний, простий і оперативний.

Поділ витрат підприємства на змінні, які лінійно залежать від обсягу продукції, і постійні, які від нього не залежать, що на практиці однозначно зробити досить складно

Будь-яка зміна входять в модель факторів (змінних і постійних витрат, обсягу реалізації і ціни) може дати істотну зміну кінцевого результату

При кількості видів продукції більше трьох графічне рішення моделі стає неможливим

Грунтується на припущенні, що продуктивність праці, яка безпосередньо визначає змінні витрати, не залежить від масштабу і не змінюється в часі, а структурні зрушення якісного стану, що характеризують зміна системи підприємства, відсутні

бенчмаркінг витрат

Забезпечує отримання комплексної оцінки з управління витратами на підприємстві в порівнянні з еталонним підприємством - являє собою серйозну передумову в поступовому вдосконаленні управлінні витратами, грунтуючись на технологіях і досвіді інших підприємств.

Неправильний вибір підприємства-еталона знижує ефективність методу

Вимагає системності та цілеспрямованості в застосуванні досвіду інших підприємств

Витрати контролюємо за допомогою системи KPI

Вальтер Боріо Альмо, генеральний директор Уфимського м'ясоконсервного комбінату

Планово-фінансовим відділом нашого підприємства проводиться обробка всієї доступної інформації - від ціни інгредієнтів до енергоспоживання на кілограм продукції або продуктивності обладнання. Проводимо аналіз даних ,, спрямований на скорочення витрат.

Витрати діляться, в першу чергу, на ті, для яких потрібні великі капіталовкладення, і ті, які можуть бути скорочені за рахунок простих процедур. Не варто нехтувати простими рішеннями - наприклад, за рахунок поставки ще однієї корзини для паперів в кожен офіс вдається додатково отримувати 3 тисячі рублів щомісяця за здану макулатуру.

Аналіз результатів у нас проводиться із застосуванням системи KPI, з порівнянням отриманих даних і результатів 5 інших підприємств холдингу. Але таке порівняння дає небагато, оскільки за більшістю показників ми є кращими. Тому ми збираємо також відомості про конкурентів, кращих у своїй галузі, прагнучи орієнтуватися на ці показники.

Також до питань скорочення витрат залучаються і співробітники підприємства. Для кожного робочого, чия ідея дозволила добитися економічного ефекту, надається премія в розмірі 3 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян.

Як налагодити систему контролю витрат

Щоб організувати систему контролю витрат, важливе значення приділяється також структурі та організаційно-правову форму підприємства. У невеликому підприємстві з простою ієрархією організаційних взаємозв'язків жорстке регламентування та формалізація контрольної функції не потрібні. Вона може бути розділена між центрами появи витрат, коли кожний підрозділ контролюватиме використання коштів, що належать до його відповідальності.

У великих холдингах, які передбачають досить складну ланцюжок проходження відомостей від джерела до центру прийняття рішень, необхідна чітка формалізація, що припускає розробку регламентів взаємодії, універсальних форм обліку інформації та посадових інструкцій. Наслідком недотримання таких умов може виявитися неефективність функції контролю, з підвищенням ризику втрати або спотворення облікових даних.

В рамках групи компаній делегуватися контроль витрат кожного дочірнього суспільства може службам даного суспільства, з можливістю надання керуючої компанії лише агрегованих звітів. Але більш ефективна щодо реалізації контролюючої функції істотних витрат - централізована форма. Представлені в табл. 1 характеристики централізованої і децентралізованої контролюючих систем.

Порівняння централізованої і децентралізованої форм організації контрольної функції

характеристика

Децентралізована форма організації контрольної функції

Централізована форма організації контрольної функції

пріоритети

Контроль витрат виконується в режимі поточної роботи, не представляє собою пріоритетну функцію.

Контроль витрат являє собою основну функцію, базу прийняття управлінських рішень у стратегічній і оперативній перспективі.

якість

Залежить від наявності часу і достатньої інформації

Висока. Забезпечується рішення даної задачі за рахунок чітко формалізованих інструкцій, регламентів, форм обліку та аналізу.

мотивація

Забезпечення достовірного і своєчасного надання даних, мінімізувавши відхилення від планових показників.

Забезпечення економії витрат, з формуванням достатніх і достовірних відомостей для управлінських рішень.

Об'єм інформації

Залежить від числа показників, що потрапляють в поле відповідальності виконавців

Залучати повний обсяг відомостей від виконавців усіх ланок, і зовнішніх джерел.

Аналітика

Закладена в плані

У будь-якому розрізі, який забезпечує зручність контролю і аналізу, також підготовку достовірних і повних відомостей для управлінських рішень.

мета

Обгрунтування плану на наступний період

Виробляються ефективні управлінські рішення в стратегічній і оперативній перспективі, з кардинальними взаємопов'язаними системними змінами в управлінні витратами.

результат

Коригування планів. Контрольні завдання розосереджені по окремих служб, що може стати причиною дублювання дій, неузгодженості та суперечливості висновків

Виявляються причини, за якими відбуваються перевитрати за статтями витрат, з коригуванням планування витрат, встановлених нормативів. Норм і стандартів. Виробляються управлінські рішення, спрямовані на підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності та усунення помилок у стратегічній і оперативній перспективі.

Комплексна оцінка ефективності результатів рішень, з формуванням заходів для запобігання причин перевитрати витрат. Внесення коригувань в управлінську діяльність.

Методологія

Використовуються готові методологічні рішення або інтуїтивно-ситуативний підхід

Методологічне забезпечення контрольної функції і опис чіткого алгоритму дій здійснюється безпосередньо в централізованій службі. Створення власної бази для компанії в цілому, з урахуванням особливостей окремих бізнес-одиниць.

види робіт

Оцінка відхилень і причин їх виникнення

Вивчається процес формування і управління собівартістю, причинно-наслідкові зв'язки. Контроль витрат відбувається в режимі стратегічного і оперативного управління. Виявляються помилки в організації та планування виробничо-господарської діяльності організації з позиції застосування ресурсів та калькуляції витрат. Оцінюється достовірність даних, що застосовуються при контролі, аналізі та прийнятті управлінських рішень. Виробляються заходи, спрямовані на підвищення ефективності використання ресурсів, управління собівартістю.

Формуються рекомендації, положення, програми, системи оцінок, критерії оцінки витратної частини бюджету.

Оптимальний варіант при цьому - акумулювання контроль за діяльністю фінансово-економічної служби, з обов'язковою согласующей функцією ініціаторів виникаючих витрат. Економічною службою проводиться відстеження впливу відхилень на фінансовий результат на всіх стадіях виробничого процесу, з аналізом виконання плану по видатках у всій різноманітності, а не вибірково, в частині витрат про діяльність окремого підрозділу.

Фінансово-економічної служби належить займатися консолідацією планових звітних і бюджетних даних, які надаються різними підрозділами. Тому лише при подібній організації можна розраховувати на комплексний підхід для ефективного контролю витрат.

Як розробити систему управління і контролю витрат

Етап 1. Формування організаційних одиниць з управління витратами

Початком розробки та впровадження системи контролю витрат стає створення ефективної системи збору, обробки та передачі даних. Необхідно визначити на даному етапі:

- підрозділи організації, які пов'язані з здійсненням витрат, їх контролем і обліком;

- підпорядкованість даних підрозділів;

- їх взаємозв'язок з іншими підрозділами;

- сфера відповідальності цих підрозділів;

- документообіг, який супроводжує проведення господарських операцій;

- функціональні обов'язки, встановлені по відношенню до кожної посади.

Проведенням даного етапу займається кадрова служба при активній взаємодії з фінансово-економічної та виробничої службами, службою постачання, бухгалтерією та ін.

Фінансово-економічної служби слід окремо доручити розробку ряду елементів, які потрібні при функціонуванні такої системи:

- відповідальність, включаючи матеріальну;

- центри витрат (підрозділи, які здійснюють витрати);

- зразки первинних документів по списанню матеріалів, сировини, товарів, запчастин, з обліку робочого часу та інше;

- нормативи і норми по витраті сировини, матеріалів, палива та іншого, норми виробітку;

- регламент надання інформації.

В даний етап входить і розробка єдиної методологічної бази управлінського обліку, розробка системи стимулювання працівників, штрафів при порушенні санітарно-гігієнічних, технологічних і інших вимог.

Етап 2. Інформаційне забезпечення обліку витрат

Необхідно забезпечувати достовірний і своєчасний збір відомостей про витрати. Для виконання даної функції потрібні IT-служба і фінансово-економічна служба.

Етап 3. Планування витрат

Зазвичай планування витрат відбувається комплексно разом з плануванням інших показників в діяльності організації в рамках прийнятої системи планування і бюджетування. Відповідальною за формування планових показників витрат зазвичай виступає фінансово-економічна служба.

Етап 4. Оперативний контроль витрат

Оперативний контроль витрат - функція працівників структурних підрозділів, в яких відбуваються витрати. Щоб забезпечити контроль витрат, потрібна організація наступних умов:

- фіксувати витрати на робочих місцях в центрах витрат;

- порівнювати фактичні і планові витрати, виявляти відхилення;

- своєчасно передавати дані підрозділу, який веде збір і аналіз даних про витрати.

Етап 5. Облік витрат

На даному етапі господарські операції відображаються в системі управлінського обліку, дані операції інтегруються в систему бухгалтерського обліку. Ця функція відводиться бухгалтерії і фінансово-економічній службі.

Етап 6. Аналіз витрат

Необхідно зіставлення фактичних і планових даних з виявленням причин відхилення, проблемних ділянок на виробництві, аналізом динаміки і структури витрат, визначенням їх ефективності. Комплексним аналізом витрат займається фінансово-економічна служба. гендиректор повинен вимагати тільки підсумковий звіт з аналізом істотних відхилень в розрізі узагальнених статей витрат.

Етап 7. Розробка управлінських рішень

За результатами попереднього етапу слід доручити для служб, які займаються обліком, аналізом, плануванням і контролем витрат, внесення рекомендацій для зміни фінансової політики з управління витратами. Можуть припускати рекомендації, зокрема, перегляд нормативів і норм, зміна структури витрат, коригування цінової політики, диверсифікацію або зміна обсягів виробництва. Самі економічно опрацьовані і ефективні пропозиції повинні бути основою в прийнятих гендиректором управлінських рішеннях.

Типові помилки під час контролю витрат

Помилка 1. Непослідовність

Управління витратами має бути частиною загальної системи управління підприємством.

Помилка 2. Брак інформації

На багатьох підприємствах виникає проблема невчасної і недостатньою передачі інформації про витрати сировини, матеріалів, палива та іншого.

Помилка 3. Надлишок інформації

Збір зайвої інформації призводить до додаткових витрат ресурсів і часу для отримання і обробки інформації, ускладнюючи інформаційну систему через незначну інформації.

Помилка 4. Ігнорування змін

При управлінні витратами нерідко ігнорується вплив з боку різних факторів на розмір, склад, структуру витрат.

Помилка 5. Відсутність зворотного зв'язку

Для ефективної роботи системи необхідно чітке усвідомлення функцій і взаємозв'язку підрозділів з боку керівників усіх служб, начальників підрозділів, кожного співробітника компанії.

Інформація про автора і компанії

Чисельність персоналу: 310. Річний оборот: 335 млн руб. (у 2014 році).

Сподобалось стаття? Діліться з колегами - путсь оцінять!