1. оборонні стратегії
2. атаковие стратегія
3. Маркетингова стратегічна матриця
4. портфельні стратегії
5. Класична матриця БКГ
6. Матриця Джі-І-Маккензі
7. Матриця І. Ансоффа

Отримавши повну свободу в пошуку партнерів, встановлення ціни, формуванні асортименту, мале підприємство змушене самостійно розробляти орієнтири поступального розвитку з виділенням пріоритетних напрямків.

Проблеми «виживання» на ринку Росії заступають «маркетингову стратегію» численними оперативними рішеннями без урахування елементів перспективи і зростання.

В основі стратегічного маркетингу лежать глибокі аналітичні дослідження, що відображають поведінку компанії на ринку при безпосередній взаємодії з покупцями, постачальниками, посередниками, конкурентами, інвесторами і органами владних структур.

Неправильне побудова стратегії ринкової поведінки невідворотно призводить до краху, неминучого банкрутства.

Конкуренція (від лат. Concurrere - зіштовхувати) - це механізм суперництва між учасниками ринку за більш вигідні умови продажу товарів, послуг з метою захоплення максимальної частки ринку і отримання прибутку.

Вибір конкурентної стратегії обумовлений, з одного боку, конкурентним середовищем і її силами, з іншого - конкурентною позицією, що відбиває реальний стан і можливості фірми.

Конкурентне середовище - це ринок, на якому незалежні продавці вільно змагаються за право продажу в умовах постійної загрози появи нових конкурентів, нових товарів і послуг.

Конкурентна позиція - порівняльна характеристика основних параметрів фірми щодо лідируючого конкурента. Конкурентна позиція може бути домінуюча, сильна, сприятлива, надійна, слабка, нежиттєздатна.

Сили, що визначають конкуренцію на ринку, завжди висувають бар'єри для досягнення вигідного становища фірми в результаті:

• загрози появи нових конкурентів. Профілактичні заходи досить великі, починаючи з підвищення сервісних, якості обслуговування клієнтів до варіантів оптимальної дистрибуції, пошуку нових вигідних товарних ніш. При цьому велике значення мають реклама , Використання франчайзингу, активна розкрутка бренду
• погрози від появи товарів-конкурентів, які постійно стимулюють пошук оригінальних рішень по розробці нових товарів, послуг з метою створення привабливого асортименту
• погрози від незадоволеності споживачів, що вимагають гнучкого використання елементів цінової конкуренції. При цьому маркетологам необхідно пов'язувати корпоративну ціну не тільки з ціною конкурента, але й з основними фазами життєвого циклу товару. Суттєвим доповненням до профілактики цієї загрози є своєчасне виявлення незадоволеного попиту в цільових аудиторіях покупців
• загрози з боку постачальників за рахунок можливого збільшення відпускних цін, збоїв в постачаннях устаткування, матеріальних ресурсів, комплектуючих, непередбачених замін на аналоги нижчої якості. Тому керівництво маркетингової служби повинно мати альтернативні варіанти заміни постачальників на більш вигідних
• загрози від використання нецінових факторів з боку конкурентів в частині підвищення якості, сервісу обслуговування, доставки, стимулювання збуту. При цьому ключова роль відводиться рекламним кампаніям, презентацій, засобам масової інформації з метою формування високого іміджу, популярності компанії і позитивної громадської думки

Обрана стратегія поведінки на ринку повинна орієнтувати компанію на отримання конкретних переваг щодо основних конкурентів.

Конкурентна стратегія організації в сфері малого бізнесу будується з урахуванням стану конкурентних сил і виходячи з позицій, які вона займає в конкурентному оточенні. Виділяють чотири конкурентні позиції, для кожної є своя стратегія і тактика:

• позиція лідера на ринку
• позиція кидає виклик ринковому оточенню
• позиція послідовника
• позиція знаючого своє належне місце на ринку

Ринковий лідер - організація з найбільшою ринковою часткою в галузі сфери малого бізнесу. Дані організації є лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг.

оборонні стратегії

З метою збереження конкурентної стратегії ринкового лідера мала організація може розширити ринок шляхом залучення нових покупців або за рахунок знаходження нових сфер застосування продуктів, що випускаються, а також шляхом збільшення частоти застосування продуктів, що випускаються. Можна намагатися збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не призводить до збільшення величини прибутку, так як ціна такого розширення може бути надмірно високою. Іноді явно вираженого лідера в галузі не існує, і в якості лідерів розглядається кілька організацій. Слід постійно оберігати свій бізнес від зазіхань конкурентів, для цього використовуються оборонні стратегії.

Мал. Класифікація конкурентної стратегії маркетингу

Виділяють наступні види оборонної стратегії:

• позиційна оборона
• флангова оборона
• упереджувальний оборона
• оборона з контрнаступом
• мобільна оборона
• стискає оборона

Позиційна оборона спрямована на створення труднопреодолімих бар'єрів навколо своєї поточної позиції, в чистому вигляді рідко приводить до успіху, так як повинна супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш вразливих місць в позиції організації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти.

Упереджувальний оборона заснована на предвосхищающих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або суттєво послаблюють її, наприклад: передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна знизити ціну на свою продукцію.

Оборона з контрнаступом використовується ринковим лідером, якщо не дали ефекту випереджала і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого вдарити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробка в новинках конкурента).

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення основи для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщує фокус своїх дій з поточного продукту до повнішого розуміння глибинних запитів споживачів, які зачіпають весь спектр технологічних та інших можливостей організації. В силу значущості потенціалу лідера це робить малоперспективною атаки з боку конкурентів.

Стискаюча оборона заснована на «здачу» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильних; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати кошти, відпущені на маркетингові дії.

Ринковий претендент - організація в галузі сфери малого бізнесу, яка бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Для того щоб боротися, організація повинна мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за нижчою ціною і т.д.).

Залежно від міцності позицій на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати свої цілі, використовуючи різні атаковие стратегії.

атаковие стратегія

Атаковие стратегія - стратегія конкурентної боротьби, яка використовується ринковим претендентом у боротьбі за ринки збуту. Виділяють п'ять типів атакових стратегій.

• Фронтальна атака характеризується активними діями на позиції конкурента, спробами перевершити його по сильним аспектам його діяльності (продукти, реклама, ціни і т.д.). Для її реалізації організація повинна мати ресурсів більше, ніж конкурент, і бути в змозі вести тривалі «бойові дії».
• Флангова атака спрямована на слабкі місця в діяльності конкурентів, концентрує зусилля на отримання переваг в цих слабких місцях; часто проводиться несподівано для конкурентів.
• Атака з оточенням припускає атаку з усіх напрямків, що змушує конкурента тримати оборону в усіх напрямках; застосовується, коли ринковий претендент сподівається (і має можливість) за короткий термін зломити волю конкурента до опору. Один з варіантів - значне (на порядок і більше) розширення кількості модифікацій продукту з одночасним різким розширенням діапазону цін.
• Обхідна атака - вид непрямої атаки, що реалізовується, як правило, в одному з наступних видів: диверсифікація виробництва, освоєння нових географічних ринків, здійснення нового стрибка в технології. Досягнувши переваг на більш «легких» ринках, здійснюється атака на основні області діяльності конкурента.

• Партизанська атака полягає в невеликих періодичних атаках з метою деморалізації конкурента, розвитку у нього почуття невпевненості (вибіркове зниження цін та інтенсивне просування продукту, використання слабких з правової точки зору місць у діяльності конкурента). Таку стратегію зазвичай використовують невеликі фірми проти більших конкурентів. Однак безперервні партизанські дії - це дороге задоволення, до того ж для перемоги вони повинні підкріплюватися більш масованими атакуючими діями.

Ринковий послідовник - організація в галузі сфери малого бізнесу, яка проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не беручи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику. Він може вибирати і стратегії розширення своєї діяльності, що не викликає активної протидії з боку конкурентів. Переваги стратегії ринкового послідовника полягають в тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати або покращувати продукти та маркетингові дії лідера зазвичай при менших рівнях інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити достатньо високий рівень прибутковості. Ринкові послідовники зазвичай в першу чергу атакують ринковими претендентами.

Організації, що діють в ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші організації-конкуренти або не помітили, або не врахували.

Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент в сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підвищеними цінами.

Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, намагаються знайти кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша володіла потенціалом зростання, не викликала інтересів у сильних конкурентів і щоб у організації була сильна підтримка з боку її клієнтів, Приміром, фірма може реалізувати стратегію вузької товарної спеціалізації. Вона визначається роботою фірми на вузькому сегменті ринку і пов'язана з обмеженням сфери збуту продукції. Ця стратегія успішна для ефективної діяльності маленької фірми і тоді, коли фірма періодично змінює вузьку спеціалізацію, використовуючи її для освоєння нових ринків і адаптації до мінливого попиту. Іноді ця стратегія сприймається як вимушеної заходи, оскільки фірма не має коштів для виробництва широкого кола товарів чи в силу специфіки самого товару.

Аналіз структури виробленої фірмою продукції має велике значення для визначення стратегії розвитку окремих продуктів. Тому розглянемо наступну групу маркетингових стратегій - методи стратегічного аналізу.

Стратегія маркетингу як загальний всебічний план досягнення мети включає в себе форми, методи і способи оцінки ринкової участі компанії.

Для багатьох російських підприємств істотним гальмом поступального розвитку є відсутність досвіду створення ефективної системи управління маркетингом з використанням результативних стратегічних рішень.

Практика маркетингової діяльності будь-якої компанії виділяє три рівня маркетингових стратегій: корпоративний, функціональний та інструментальний (операційний).

Перспективу розвитку компанії визначають корпоративні стратегії в результаті розробки портфельних, конкурентних і стратегій зростання. Управління на корпоративному рівні передбачає ранжування стратегічних завдань з виділенням пріоритетних напрямків їх вирішення. Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриці, що відображають моделі ринкової участі.

Маркетингова стратегічна матриця

Маркетингова стратегічна матриця - це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з використанням системи координат, що відображає кількісні і якісні характеристики ознак.

Серед величезної кількості корпоративних стратегій основними є конкурентні, портфельні, стратегії зростання.

портфельні стратегії

Портфельні стратегії - це сукупний портфель, що включає планово-управлінські рішення щодо перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обгрунтування вигідних сегментів ринку і потенційних можливостей для кожної господарської одиниці.

В основі розробки портфельних стратегій використовується цільовий підхід, що включає єдність складових блоків:

наукові розробки -> виробництво -> реалізація -> сервісне обслуговування

Головне в портфельних стратегіях - цільова орієнтація на ринковий попит і комплексність планово-управлінських рішень по перспективному розвитку компанії.

Для розробки портфельних стратегій використовують матричний метод з включенням аналізу господарського портфеля великої фірми, що має самостійні господарські стратегічні одиниці (СГО), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом.

Управління ресурсами на основі вибору господарських напрямків здійснюють з використанням матриць БКГ і Джі-І-Маккензі.

В основі їх розробки використовується портфельний аналіз, виконаний з метою визначення стану попиту і пропозиції, життєвого циклу товару, можливих резервів зниження сукупних витрат для завоювання міцного положення на ринку.

Класична матриця БКГ

Класична матриця БКГ розроблена в кінці 1960-х років Бостонської консультаційної групою (Boston Consulting Group). Дана матриця відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції таких показників, як темпи зміни попиту і корпоративна частка на ринку, і приведена на малюнку.

Мал. матриця БКГ

Дана двомірна матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку і потреб в інвестиціях, необхідних для розвитку структурних підрозділів компанії.

По осі X враховується частка на ринку як питома вага продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента.

По осі у враховуються темпи зростання попиту як результат фактичних продажів товару в конкретному цільовому сегменті. Кожен з чотирьох квадрантів описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з точки зору як капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії для кожного квадранта: «Зірки», «Дійною корови», «Важкого дитини» та «Собаки».

Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні грошові кошти, та зон, що забезпечують довгострокові інтереси підприємства.

• Так, квадрант «Зірка» відображає лідируюче положення стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту і ринковою часткою.

• Квадрант «Дійна корова» відображає міцне фінансове становище, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора і забезпечує ресурсами «Зірку» і «Важкого дитини».
• Зона «Важка дитина» має високі темпи попиту і низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, вона завжди може перейти в зону «Зірки» і збільшити обсяги продажів.
• Малоперспективна зона «Собака» з низькими темпами зростання попиту і низькою ринковою часткою, як правило, не обіцяє перспективного розвитку, і від неї треба позбавлятися.

Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів і генерація перспективних стратегій.

Перевага матриці БКГ укладено в її наочності і кількісно вимірюваних показниках, які можливо регулювати.

Недолік даної матриці - обмеженість кола показників. До того ж висновки з аналізу «портфеля» дають загальну орієнтацію і вимагають подальших уточнень, пов'язаних з непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макропоказників економіки в цілому.

Матриця Джі-І-Маккензі

Ширші возможности для ОЦІНКИ портфельного ресурсу на корпоративному Рівні представляет матриця Джі-І-Маккензі ( «пріваблівість ринку» / стратегічне положення підприємства »). Вона дозволяє приймати рішення з ефективного використання потенціалу компанії в залежності від різних рівнів привабливості ринку. Матриця Джі-І-Маккензі приведена на малюнку.

Дану матрицю спочатку розробила консалтингова компанія Мак-Кінсі ( «McKinsey») на основі матриці БКГ в ході реалізації проекту на замовлення компанії «Дженерал Електрик» ( «General Electrio). Тому назва стало похідною від двох компаній - Джі-І-Маккензі.

Мал. Матриця Джі-І-Маккензі

Показник «Стратегічне положення» визначається як багатовимірна середня різних факторів, і в першу чергу таких, як: інвестиційний потенціал; ринковий потенціал; господарський потенціал.

Інвестиційний потенціал визначають як відношення реальної і оптимальної величини інвестицій, необхідних для поступального розвитку компанії з урахуванням НДДКР, витрат на організацію маркетингової, збутової діяльності, мотивацію трудового колективу, формування корпоративної культури.

Ринковий потенціал розраховують як відношення реально виконаної ринкової частки, оптимальної з точки зору лідерства на ринку, диференціації, формування попиту, корпоративного впливу в цільовому сегменті ринку.

Економічний потенціал встановлюють як відношення реального стану компанії до оптимального з позиції потенційних можливостей менеджменту з урахуванням наміченого рівня комерційного успіху.

Якщо кожен з перерахованих потенціалів виявиться рівним 1, то це означає, що досліджувана компанія має високий стратегічним положенням, якщо менше 1 - відповідно низьким.

Показник «Привабливість ринку» визначають як багатовимірну середню величину факторів, що відбивають ємність ринку, можливий потенціал, інтенсивність попиту, рівень конкуренції.

Істотним недоліком матриці Джі-І-Маккензі є необхідність отримання великого обсягу інформації і складність кількісної оцінки.

Використання керівництвом компанії портфельних стратегій дозволяє:

1. розробити комплексні рекомендації перспективного розвитку на основі системної оцінки стану цільових ринків збуту, реальних можливостей фірми, ринкових закономірностей і тенденцій
2. визначити конкретні показники стратегічної цінності для кожного внутрішнього структурного підрозділу в області його ринкової участі для максимального задоволення споживчого попиту, утримання лідируючих позицій і корпоративного впливу
3. удосконалювати якість менеджменту для перспективного розвитку компанії, освоєння нових привабливих товарних ніш, підвищення сервісного потенціалу

Стратегії зростання - це корпоративні стратегії, які передбачають маркетингову активність по організації інтенсивного зростання за рахунок різних напрямів диверсифікації і придбання нових підприємств в рамках інтегрованого розвитку.

Стратегії зростання - це стратегії, при яких рівень короткочасних і довгострокових цілей кожного року значно збільшується відносно показників попереднього року. Іншими словами, стратегії зростання позначають чіткі орієнтири поступального розвитку фірми з урахуванням вимог ринку і реальних можливостей компанії.

Керуючі моделі стратегії зростання розробляються з урахуванням вигідних напрямків маркетингової діяльності та впливу чинників мікро- та макросередовища ринку.

Зростання підприємства - це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів, інтегрованого розвитку в рамках вертикальної і горизонтальної інтеграції і диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності.

Матриця І. Ансоффа

Матриця І. Ансоффа приведена на малюнку Американський економіст І. Ансофф ще в 1950-ті роки розробив матрицю зростання компанії. Матриця Ансоффа визначає можливості компанії в області її зростання з урахуванням нових товарів і нових ринків щодо наявних. Залежно від гнучкого поєднання різних комбінацій товару і ринку були запропоновані наступні стратегії.

Мал. Матриця І. Ансоффа

1. Стратегія проникнення на ринок: старий товар на наявному ринку. Цю стратегію можна оцінити за величиною обсягу продажів і ймовірністю ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат на реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні з метою: залучення потенційних споживачів, створення конкурентних переваг і стимулювання продажів і збільшення сервісного потенціалу
2. Стратегія розвитку ринку: старий товар на новому ринку. Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля з просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкрутки бренду, використання мерчандайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції.
3. Стратегія розвитку товару: новий товар на старому ринку. Просування нового товару на старий існуючий ринок пов'язано з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок, організації презентації, демонстрації нового вироби, ретельних консультацій і переконливою реклами.
4. Стратегія диверсифікації: новий товар на новому ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень в області інновацій товарів, послуг, визначення ступеня незадоволеного попиту на «новинку», можливої ​​ринкової частки і рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду і формування громадської думки в цільових аудиторіях покупців.

В умовах ринкових відносин, широкий ціновий діапазон товарів, послуг, швидкого оновлення їх номенклатури кожна фірма прагне знайти і втілити таку стратегію, яка дозволила б створити конкурентні переваги і довготривало отримувати намічені доходи.