Для чого була створена компанія Senteo? Що революційного вона несе банкам?

М.Р. Багато років я працював в консультаційних компаніях. В John Ryan ми займалися консультуванням в області банківських трансформацій. Багато в чому це було консультування з косметичним трансформацій - створення нового бренду, новий зовнішній вигляд, новий дизайн відділень, комунікації. В PricewaterhouseCoopers я працював в команді, яка брала участь в процесах внутрішньої трансформації банків - операційна діяльність, модель управління, розвиток персоналу, оптимізація витрат, управління ризиками. Ми брали старі моделі банкінгу і робили з них нові. У той час процес трансформації мав місце у багатьох російських банках. Але ми могли тільки давати рекомендації. Далі рухатися з клієнтами ми не могли. Рекомендації ці, звичайно, надавали інтерес для банкірів з точки зору сучасного досвіду, практик, але багато клієнтів чекали від нас конкретних рекомендацій - як реалізовувати їхні плани.

Консультанти зазвичай відрізняються тим, що вони дають багато рекомендацій, паперових документів ... і йдуть. Я бачив, що існує велика потреба в об'єднанні рекомендацій по зовнішньої і косметичної трансформації з внутрішніми змінами, які зачіпають функціонування банку зсередини: операційна ефективність, розвиток персоналу та підвищення кваліфікації менеджменту, управління проектами та процесом впровадження. І ми вирішили створити компанію, яка б вирішувала проблеми клієнтів в комплексі. Компанію, яка могла б не тільки ставити перед клієнтом стратегічні цілі, а й супроводжувати клієнта на всьому шляху трансформації, в різних його фазах. Адже неможливо взяти старий банк і - опс! - отримати через тиждень новий.

Майже вся моя кар'єра була пов'язана з банкінгом в країнах, що розвиваються. Я працював майже в 30 країнах світу. Можна простежити основні стадії еволюції банків на ринках, що розвиваються. Банки починають з завдання залучити якомога більше нових клієнтів. Ключовим на цьому етапі є ефективність команди продажів, головне завдання - продати якомога більше банківських продуктів, максимально збільшити клієнтуру банку. Десять - дванадцять років тому це відбувалося і в Росії. Банки активно почали працювати з зарплатними проектами - це був хороший спосіб відразу набрати клієнтуру. Походив вибухове зростання клієнтської бази.

Потім з'явилися інші завдання: завдання утримання клієнтів, завдання підвищення операційної ефективності для зниження вартості обслуговування. Банки побачили, що 80% придбаної клієнтури не приносить їм прибуток. Банки стали усвідомлювати, що їх роздрібний бізнес може бути неприбутковий.

Далі банки зіткнулися з тим, що частина клієнтури стала їх залишати, йти до конкурентів. Часто складалася така ситуація, коли клієнти отримували свою зарплату в одному банку, а банківськими послугами користувалися у конкурентів. У банкірів з'явилася необхідність краще знати свою клієнтуру. З'явилася потреба в персоналізації продуктів, їх кастомізації, створення нових продуктів, відповідних очікуванням клієнтури.

Виходить наступна послідовність розвитку:

• Придбання клієнтури, продажу
• Підвищення операційної ефективності
• створення лояльності

Ми розробили унікальну методологію щодо поліпшення відносин банку з клієнтами, яка дозволяє банкам добиватися конкретних результатів. Є багато різних методологій вимірювання ступеня задоволення клієнтів банків. Напевно, ви знаєте про методологію Net Promoters Score -однієї з найпопулярніших зараз. Найважливіше питання в їх методології: «Купили б ви цей продукт ще раз? Рекомендували б ви цей продукт своїм знайомим? ». Але це не зовсім релевантний показник, якщо ми хочемо зрозуміти не минуле, а майбутнє поведінку клієнтів. Цей показник не враховує той факт, що клієнт може завтра або післязавтра побачити інші пропозиції від конкурентів. Цей індекс відображає тільки те, що клієнт готовий купити той чи інший продукт саме сьогодні.

Хороший показник для прогнозування майбутньої поведінки клієнтів - сила відносин і якість відносин клієнта з банком. Як я говорив, є три різних циклу еволюції: залучення, утримання і створення відносин. Клієнт банку не мріє про автокредит, він мріє про нову машину. Йому не потрібна кредитна карта, йому потрібна свобода здійснювати покупки тоді, коли йому це потрібно. На першому етапі завдання банку - створити причину, по якій клієнт хоче придбати банківський продукт, на другому етапі - зняти причину, чому клієнт хоче піти, на третьому - створити причину, чому клієнт хоче залишитися з банком, і зменшити його чутливість до ціни. Завдання третього етапу - створити у клієнта бажання консолідувати всі свої фінансові відносини в одному місці. Загальносвітова тенденція зараз - клієнти мають відношення відразу з декількома банками. Вони можуть бути лояльні до банку в рамках певної продуктової категорії: в одному банку у них кредитна карта, в іншому - іпотека, в третьому - автокредит. Клієнти приймають свої рішення, в основному, базуючись на порівнянні цін.

А ми прагнемо за рахунок підвищення якості відносини клієнта з банком знизити чутливість клієнтів до ціни товару, стимулювати їх консолідувати всю свою фінансову життя в одному банку. Перевага для банку величезна. Банк знає своїх клієнтів, він може оцінювати ризики, вартість обслуговування клієнтів виходить набагато менше і так далі.

Якщо говорити про банківські інновації, то можна розділити інновації на рівні продуктів і каналів та інновації на рівні experience (враження) клієнта. Останні десять - п'ятнадцять років, в основному, реалізуються інновації на рівні продуктів і каналів взаємодії, інновації технологічні. На перше місце ставиться функціональність, доступ до цієї функціональності. Наприклад - мобільний банкінг як новий канал доступу до банківських продуктів.

Але якщо взяти емоційний аспект, аспект відносин з клієнтами, то ви зустрінете дуже мало прикладів інновацій в банках. Мало хто працює над тим, як вразити клієнта. Деякі інновації в цій області виглядають просто смішно. Ось, наприклад Deutsche Bank - проект Q 110. Дуже красиві відділення, дизайн - супер. Навіть є миски з кормом і водою для собак, щоб собачники могли приходити в банк зі своїми улюбленцями. Деякі намагаються використовувати в відділеннях аромати, деякі - звуковий супровід. Сбербанк відкрив нове флагманське відділення на Тверській, там, де раніше був готель «Мінськ». Весь фасад відділення - це величезний екран. Я проходив якось мимо кілька місяців тому - красиво, вражає. Напевно, це відділення коштувало банку кілька мільйонів доларів. Там використані найсучасніші технології, але питання в тому, чи додають ці технології щось до якості відносин з кожним клієнтом банку? Я сумніваюся.

Інновацій в сфері продуктів і каналів недостатньо. Якщо подивитися на ринки, що розвиваються, десять років тому було легко стати першими, наприклад, з новою кредитною карткою з пільговим періодом. У 2005 р, коли ми запустили мобільний банкінг в Альфа-Банку це було щось дивовижне, wow! Навіть в Європі і в США дивувалися, коли я показував, як можна зробити транзакцію за допомогою мобільного телефону.

На першому етапі розвитку ринку такі технологічні інновації дають перевагу, але як тільки ринок розвивається, все починають копіювати ваші рішення. При досягненні певного рівня розвитку таке копіювання відбувається дуже швидко. ROI таких технологічних новацій виходить набагато менше. Час, коли банк має цінову або конкурентну перевагу, суттєво скорочується. Все складніше стає придумати щось зовсім нове. Виходить, що всі конкуренти в ТОП-10 виявляються на одному і тому ж рівні. Стають можливі тільки невеликі, поступові поліпшення, нових, вибухових інновацій не відбувається.

Інновації на емоційному рівні - це інший тип інновацій. І тут є кілька етапів - від одиничних контактів до постійного контакту між клієнтом і організацією, які трансформує життя клієнта. Наприклад, МР3 плеєри - це була вибухова технологія, яка змінила музичну індустрію. Apple має емоційний зв'язок зі своєю клієнтурою. Apple вніс кілька поліпшень в МР3 плеєр - змінили дизайн, додали свій софт, додали можливість завантажувати легальну музику. Але головне - в їх інтегрованому підході, що поєднує ці технологічні поліпшення і ті відносини, які пов'язують Apple зі своєю аудиторією. На сьогоднішній день Apple продала більше 300 млн. Плеєрів, їх частка продажів становить більше 70%. І це при тому, що сам плеєр був винайдений не Apple.

Ще хороший приклад - Harley Davidson. Споживачі мають дуже сильний емоційний зв'язок з цим брендом. Люди, які купують Harley, купують не мотоцикл, а стиль життя. Якщо дивитися раціонально на мотоцикл Harley Davidson - навряд чи його хтось купив би, виходячи з раціональних аргументів. Ці мотоцикли споживають багато бензину, голосно торохтять, часто ламаються. Але людина виявляється емоційно занурений в стиль життя від Harley Davidson. Він приймає рішення про своє придбання на рівні вражень.

Кажуть же, що банківські послуги не викликають у людей такого емоційного інтересу?

М.Р. Дійсно, жоден банківський продукт не викликає у споживачів такий ентузіазм, як iPod або Harley. Я жодного разу не бачив людини, яка б смакував, що його банк скоро запустить новий автокредит. Банківські продукти нудні, нецікаві. Вони не викликають у людей бажання. Те, чого люди хочуть - це той результат, якого допомагає досягти банківський продукт. Банк - це тільки інструмент для досягнення мети. Банки повинні змиритися з цим. Потрібно припинити продавати банківські продукти. Потрібно продавати рішення, які допомагають людям досягти певних результатів. Давайте перестанемо говорити про автокредит, давайте будемо говорити про рішення, яке дозволить купити нову машину. І неважливо, що входить в це рішення - просто автокредит, або автокредит і ощадний рахунок, або автокредит, ощадний рахунок плюс страховка. У цій упаковці можуть бути самі різні модулі, важливо, щоб пропонувалося рішення для досягнення певної мети. Для цього необхідно з'ясувати потреби клієнта і почати разом з ним планувати шляхи досягнення цілей. Не тільки тих цілей, які є у клієнта сьогодні, а й тих, які будуть у нього через півроку, через рік, через два ...

Виходить, що це - частина personal finance management?

М.Р. Це частина нового підходу. Якщо я сьогодні прийду в будь-який банк в Росії і скажу, що я хочу купити машину через шість місяців, мені всюди скажуть, щоб я через шість місяців і приходив. Якщо я хочу через рік купити квартиру, мене попросять прийти через рік. Сьогодні бізнес банків не налаштований на те, щоб реагувати на потреби клієнтів, які не пов'язані із сьогоднішнім днем.

Якщо клієнт приходить і каже, що він через вісім місяців хоче купити нову квартиру, я як банкір повинен запропонувати йому рішення для цього завдання. Наприклад: робити платежі кожен місяць на ощадний рахунок, платежі такого ж розміру, як ті, що будуть по кредиту. Але перевага для клієнта буде в тому, що з'явиться шість місяців історії платежів. А це дозволить тим, хто управляє ризиками в банку, зробити знижку на кредит, оскільки вони будуть бачити дисциплінованість і платоспроможність клієнта. Далі, якщо саме наш банк пропонує рішення там, де інші банки сказали б прийти через шість місяців, клієнт буде лояльний саме до нашого банку. Припустимо, ми допомогли клієнту знайти рішення по покупці нової машини. Через два - три місяці після покупки ми можемо запропонувати клієнту витратити тридцять хвилин на те, щоб разом спланувати подальші цілі на найближчі рік - два і способи їх досягнення.

Хтось із банкірів так робить?

М.Р. Мабуть тільки кредитні спілки в США (Credit Unions) налаштовані на відносини зі своїми клієнтами. Кредитні спілки влаштовані як неприбуткові організації, де акціонерами є самі клієнти. Через великого впливу клієнтів кредитних спілок на їх керівництво союзи більшою мірою налаштовані на вибудовування відносин.

Такий підхід вимагає дуже великих змін в ментальності банкірів. Зараз банкіри думають про дві речі: як продати продукт і як обслуговувати його. Щоб правильно реалізовувати інновації вражень потрібно думати про щось більше. Потрібно думати про продажі, обслуговуванні і про встановлення контактів з клієнтом для розвитку відносин. Повинні створюватися зрозумілі приводи для контактів з банком, які не мають відношення до продажів.

Банки мені шлють виключно смс-ки з пропозиціями кредитів і карток. Дістали вже!

Візьмемо клієнта, який купив банківський продукт. Наприклад - відкрив ощадний рахунок в банку. Іноді він приходить до відділення, щоб поповнити його. Це - продажу та обслуговування. Але банк повинен вибудовувати з клієнтом контакти, які не пов'язані з продажами і обслуговуванням продуктів, які клієнт вже купив. Привід для такого контакту повинен бути релевантним для клієнта.

Такий контакт за допомогою смс-ок не встановили. Виходить, що потрібні відділення.

Т.М. Мова йде не стільки про канал контактів, не про технічний гаджет або кнопці. Йдеться про саму ідею розвитку контактів не пов'язаних з продажами і обслуговуванням продуктів.

М. Р. Є дуже простий спосіб встановлення таких контактів - спільне планування. Можна запропонувати, наприклад, раз в квартал спільно розглядати наявні завдання і пропонувати варіанти для їх вирішення. Можна спільно планувати бюджет. Для банку це дію не варто так уже й дорого, але воно створює набагато ближчі відносини з клієнтом, викликає у клієнта бажання консолідувати свої фінансові дії в одному місці.

Останні роки банкіри активно різали кости, скорочували відділення банків, оскільки зміст відділень - штука дорога. І до того ж, сучасні користувачі - покоління Х, У, міленіум - вони всі живуть в онлайні. Хіба ні?

М. Р. В цьому є дуже великий ризик. Припустимо, ми закриваємо свої відділення і відправляємо всіх користувачів в інтернет, в мобільний банк, до банкоматів. І виявляється, що все банки починають виглядати схоже. Все IVR по телефону звучать однаково, банкомати можуть відрізнятися кольором, видом шрифту на екрані, але, по суті, вони однакові по функціоналу. З інтернет-банкінгом і мобільним банкінгом - та ж історія. Вони схожі.

Як тільки ринки дозрівають до певної стадії, формується певний стандарт, визначений набір каналів і продуктів однаковий для всіх. Діффіренціроваться стає все складніше і складніше. А коли все банки схожі між собою, споживач приймає своє рішення виходячи з ціни продукту.

Інновації в сфері емоцій і відносин з клієнтами можуть використовуватися для зменшення чутливості до ціни. І витрати на додаткові зусилля по встановленню відносин нижче, ніж виграш від зменшення чутливості клієнтів до ціни. Ті банки, які усвідомлюють це і почнуть використовувати вже сьогодні, матимуть ще одну хвилю цінової переваги, яке набагато складніше копіювати.

Ось, Сбербанк вклав багато мільйонів доларів в одне відділення, щоб створити враження у клієнтів. Це правильний шлях?

М.Р. Я б не став так вкладати. Якщо провести опитування клієнтів і з'ясувати, як це вплинуло на їх якість життя, як це вплинуло на якість відносин з банком, може виявитися, що ніяк не вплинуло.

Можете навести приклад якогось банку, який реалізує такий підхід на практиці?

М.Р. Є приклад Umpqua Bank. Можна навести приклади з іншої сфери бізнесу. Але давайте зробимо невеликий теоретичне відступ. Якщо клієнтів сьогодні запитати, чого вони хочуть від свого банку, то відповіді будуть такі: низькі ставки по кредитах, безкоштовне обслуговування ... А ось якщо їх запитати, чого вони чекають від відносин з банком в найближчі п'ять років, то відповіді розділяться на три групи. Перша: допомога, коли у клієнта виникають проблеми. Друге: допомога в управлінні фінансами, поліпшення якості життя. Третє: допомога в реалізації цілей і завдань клієнтів. Незалежно від країни і регіону 90% відповідей клієнтів банків розподіляються між цими трьома категоріями. Але клієнти банків не бачать, не відчувають сьогодні, що банки зацікавлені в їх майбутньому.

Т. М. Если Говорити про інновації в сфері отношений, то реалізованіх примеров тут ще мало. Інакше Це не вважаю б інноваціямі. Для цього банки Дійсно повінні війта за рамки своєї поточної ДІЯЛЬНОСТІ, за рамки звічної моделі, коли смороду займаються только Залучення та обслуговування клієнтів. Сьогодні мало хто займається розвитку отношений з клієнтами. Можливо, в private banking банки сконцентровані на відносинах. Там вони розуміють важливість відносин.

У private banking цінність кожного клієнта зовсім інша.

Т.М. Саме так, так банки вважають. І ми завжди говоримо банкірам, що розглядати кожного клієнта просто як cost напевно неправильно. Якщо у банку мільйон клієнтів, і банк настільки жадібний, що не хоче витрачати гроші на розвиток відносин з цими клієнтами, значить, для нього клієнти взагалі не уявляють цінності. Тоді всі ці слогани, типу «Ми завжди з Вами» і «Ваш банк» - все це брехня!

Природно - це ж реклама ...

Т.М. Але клієнти чутливі до цього. Тому банки самі псують собі репутацію в очах клієнта, і клієнти не розглядають можливість довгострокових фінансових відносин з банком. Вони залишаються такими ж чутливими до ціни.

І все-таки - «приклади в студію»! Хто реалізує на практиці інновації в стосунках?

М.Р. В основному, це - маленькі банки, такі як Umpqua. Umpqua вже реалізував багато в області інновацій у відносинах з клієнтом. Ви знаєте, що вони створюють громадські центри в своїх відділеннях. Є кілька десятків маленьких банків, які роблять кроки в цьому напрямку.

Про Umpqua багато пишуть, але чи є у них доведені результати такої діяльності?

М.Р. Подивіться на їх звітність. Під час кризи, коли багато банків впали, Umpqua купував банки. Вони використовували кризу для істотного розширення роздрібної мережі на вигідних для них умовах.

Я тому так наполегливо ставлю питання, що багато банкірів сприймають такі історії, як красиві казки. Вони хочуть побачити ROI. Поставив Сбербанк величезний екран у відділенні, але де від нього користь?

М.Р. Я сумніваюся, що Ощадбанк отримає ROI від установки екрану. А ось в нашій методології є розрахунки: скільки принесе кожен долар, витрачений на вибудовування якісних відносин з клієнтами. Ми можемо показати розрахунок доходу, прибутку від кожного клієнта. Якщо у банку є мільйон клієнтів, кожен з яких користується тільки одним банківським продуктом, то вартість обслуговування в розрахунку на кожного клієнта дуже висока. А якщо той же мільйон клієнтів буде користуватися трьома банківськими продуктами, то прибуток у банку буде набагато вище, а вартість обслуговування в розрахунку на кожного клієнта - нижче. І ефективність мережі відділень підвищиться.

Ми показуємо нашим клієнтам в Росії, що за нашими дослідженнями сьогодні у багатьох людей в Росії, навіть у тих, у кого рівень доходу 600 доларів, є банківські продукти в різних банках. У них може бути до п'яти різних продуктів в різних банках. Якщо мотивувати цих людей зібрати ці продукти в одному банку, то дохід цього банку стане істотно вище, а ризики нижче. Переваг дуже багато.

Великі світові банки складно йдуть на такі новації. Їх керівництво дуже децентралізовано. Різні люди відповідають за різні продукти. Є багато керівників, але ніхто не відповідає за відносини з клієнтами. Так влаштовані їх KPI. А без цього топ керівництву банків дуже складно впливати на ситуацію. Вони дивляться на загальний обсяг, на загальну прибуток, але не бачать прибуток у розрахунку на одного клієнта. А ось якщо вони побачать цей показник, вони змінять своє ставлення.

Тому ми свою роботу з банками починаємо з того, що разом з банкірами дивимося на ці показники. Дивимося дохід на одного клієнта, дивимося операційні витрати на одного клієнта, капітальні витрати на одного клієнта. Потім ми ділимо це все за сегментами. Це дуже сильно відкриває банкірам очі. І після цього можна структурувати бізнес по-іншому. І маркетинг по-іншому організувати.

Відбувається еволюція управління в банках. Десять - дванадцять років тому банкіри орієнтувалися на баланс, був пасивний бізнес і активний бізнес в Росії. Потім фокус змістився в бік продуктів, з'явилися роздрібні і корпоративні продукти. А зараз ми знаходимося на етапі, коли з'являється фокус на клієнтах. Приходить розуміння, що є масовий клієнт, є ВІПи. Все одно поки в головах банкірів - якась суміш між продуктовим бізнесом і клієнтським. Наступний рівень - орієнтація на відносини.

Читали, недавно GE Money Bank відкрив новий пілотний офіс на Новослобідський, в різних кольорах?

М.Р. Зробити новий дизайн офісу легко. Але це - «помада на п'ятачку свині», а то й дизайн супроводжується серйозною внутрішньою трансформацією. Банк повинен усвідомити, як витраівать відносини з клієнтами, як ними управляти, як вимірювати ці відносини.

Як я говорив, великим банкам дуже важко трансформуватися, і є інші, небанківські організації, які роблять це. Є сервіс PFM в США Mint.com. Дивіться, я є клієнтом private banking Wells Fargo тут в США. Вони мені п'ять років говорять, що не можуть зробити для мене зручний інтерфейс, в якому я б бачив свої фінанси так, як я того хочу - гроші, інвестиції, нерухомість в одному місці. Мені кажуть, що їх система не дозволяє. У Mint.com, а це - безкоштовний сайт, я за п'ятнадцять хвилин налаштував себе інтерфейс, який мене влаштовує. Там я бачу всю свою фінансову життя, включаючи сьогоднішню ринкову вартість моєї нерухомості і моєї машини. Там же я створив для себе бюджетний план, і система відправляє мені нагадування, якщо я витрачаю дуже багато грошей, або навпаки, якщо я заощадив в поточному місяці. Ця ж система бачить, яку комісію я плачу своєму банку, і пропонує мені альтернативні варіанти.

Є небанківські організації, які представляють загрозу для відносин між мною і моїм банком, оскільки мій банк занадто великий і неповороткий, і не цінує відносини зі мною. Є компанія, яка називається SmartyPig, яка зробила сервіс, що дозволяє щомісяця автоматично відправляти певну суму на досягнення моїх цілей заощадження. Зверніть увагу - вони знімають ці гроші з рахунку в моєму банку і відправляють на мій рахунок в іншому банку, де вони лежать, поки йде накопичення. Це загроза для мого банку? Звичайно.

Такі сервіси, як PayPal ви вважаєте загрозою банкам?

Якщо розглядати банківський бізнес просто як транзакційний бізнес, то - так. Але банк має ширші можливості з вибудовування відносин з клієнтами, супроводу їх фінансового життя, допомоги в реалізації цілей. Банки мають потенціал для розвитку більш близьких відносин з клієнтами, ніж будь-який інший бізнес. Банки мають можливість мало не щоденних контактів з клієнтами через інтернет, через колл-центр. Якби тільки вони демонстрували хоч трохи більше інтересу до клієнтів.

Легко сказати, що «відносини з клієнтами - це пріоритет №1», як це модно зараз говорити. Подібні слогани і обіцянки можна побачити всюди, як наприклад в рекламі. Але дійсно виконувати таку обіцянку досить складно, в основному через те, що на сьогоднішній день більшість банків по всьому світу не структуровані в такому форматі, який би дозволяв вибудовувати якісні відносини зі своїми клієнтами.

Наша діяльність фокусується саме на цьому. Ми допомагаємо банкам придумувати, створювати, вимірювати і управляти здоровими і якісними відносинами зі своїми роздрібними клієнтами, які одночасно приносять прибуток.

Senteo Inc. є міжнародною компанією, офіси якої знаходяться в США, Іспанії та Росії. Вона спеціалізується в проектах по трансформації роздрібних організацій, бізнес навчанні і розвитку інвестиційних проектів, використовуючи власні концепції.

Консультаційний підрозділ компанії, що працює в трансформаційних проектах для клієнтів Senteo, складається з досвідчених фахівців, що мають різні компетенції. Наша команда здійснила понад 200 успішних проектів в 27 країнах світу, включаючи проекти для 16 банків, що входять в сотню найбільших в світі.

Використовуючи свою власну і унікальну методологію, вироблену протягом багатьох років і перевірену на практиці, Senteo володіє чітким баченням про роботу банківських структур і методами ведення успішного бізнесу.

Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.senteo.net .

Читайте також:

«Криза - це найкращий час для серйозних змін в банківських системах». Бесіда з Мирославом бубликом