1. Поліна ПОТАПОВА

Поліна ПОТАПОВА

Редактор Hopes & Fears

«Хочу працювати на себе, а не на дядю» - найпоширеніша фраза, яку кажуть ті, хто зважився почати бізнес. Це підтверджують щорічні дослідження: більше 50% респондентів стверджують, що відкрили власну справу, щоб бути самому собі босом ( опитування у Cox Business; схожий - у Hiscox ). Людей мотивують не гроші і амбіції, а спокуса більше нікому не підкорятися.

Їх можна зрозуміти: кожен, хто починав кар'єру в корпорації, знаком незграбний момент, коли навколо повно начальників і тільки ти - підлеглий. Тебе завалюють дорученнями, такими, що суперечать один одному, і спробуй тільки на що-небудь забити. Стати начальником - досягнення, після якого залишається роздавати накази, пити каву з кухля з написом «the boss», влаштовувати кастинги на посаду помічника і гордовито прогулюватися від кулера до принтера.

Єдиний плюс таких персонажів в тому, що вони ескаліруют ненависть до відсталим корпораціям, бажання звалити і побудувати щось своє. Але про них не варто забувати: розвиваючи бізнес, важливо не виростити такого ж монстра у своїй компанії. Як цього досягти?

Розмір компанії в даному випадку не має значення. Є мікрокомпаніі, які виховують царьків, а є світові лідери, які пізнали чудотворну силу самоорганізації.

До перших належить один російський IT-стартап, в якому працюють 10 осіб. П'ять начальників відділів - і у кожного по одному співробітнику. На моє запитання, навіщо на кожного бійця по менеджеру, засновник проекту відповів: «Хто ж ними керувати-то буде?» Я так і не зрозуміла, навіщо наймати безвідповідальних співробітників, які без нагляду вдаються до крайніх заходів.

До других можна віднести американську компанію Valve , Існуючу з 1996 року і випустила суперуспішні комп'ютерні ігри Half-Life, Counter-Strike, Team Fortress, Portal. її капіталізація досягає $ 4 млрд. У ній немає начальників і підлеглих: всі 400 співробітників рівноправні. Для роботи вони об'єднуються в команди, контроль за якими децентралізований. Зарплата визначається співробітниками і залежить від вкладу конкретної людини в проект.

«У нас є засновник / президент, але навіть він не є вашим керівником. Ця компанія ваша, включаючи всі можливості і ризики. У вас є все, щоб створювати власні проекти », - йдеться в керівництві для новаків.

Щоб потрапити в Valve, треба витримати кілька інтерв'ю,
в яких можуть взяти участь
всі співробітники

Valve дотримується принципів анархо-синдикалізму, згідно з якими виправдано існування лише ієрархічній організації праці. Хаосу уникають завдяки тому, що будь-який співробітник вкрай мотивований. Він знає, що його праця оцінять колективно, а це за визначенням більш об'єктивно, ніж ставлення боса, що виписує премії виходячи з особистих переваг.

Ще один пункт, який рятує від хаосу, - це строгий відбір. Щоб потрапити в Valve, треба витримати кілька інтерв'ю, в яких можуть взяти участь всі співробітники. Кожен з них може накласти вето на того чи іншого претендента.

Ви можете заперечити, що такий підхід доречний лише в креативних областях, де результат залежить від таланту кожного учасника. Але будете не праві. Тому доказ - авіаційні заводи General Electric. Про існування начальників цехів там вже забули. Керівництво компанії боролося з низькою продуктивністю праці робітників і з'ясувало, що начальники неправильно організовували процес. Коли колективам дали можливість самостійно розподіляти роботу, все пішло як по маслу.

Ще приклад - WL GORE & Associates , Що випускає водонепроникну тканину Gore-Tex, зубні нитки Glide та інші товари на основі політетрафторетилену. Вона існує з 1958 року і регулярно потрапляє в топ-100 кращих роботодавців світу. Малкольм Гладуелл в своїй книзі «Переломний момент» описав її як «велику компанію, яка намагається вести себе як об'єднання малих підприємців».

Засновник WL GORE & Associates Уілберт Гор говорив, що компанія починає буксувати, коли її чисельність перевищує 150 чоловік, - тепер його послідовники відкривають новий підрозділ, коли кількість людей в структурну одиницю перевищує число Данбар .

За Гору, дотримуючись цього правила, люди спокійно самоорганізуються, кожен член команди відчуває свою значимість і намагається проявити себе. В іншому випадку структура виходить громіздкою і вимагає статуту, затвердження бюджетів та іншої нісенітниці, яку неминуче приносить масштабування.

Гор помер в 1986 році, але його справу (як і партизанські підходи до роботи) живе і процвітає. Зараз в корпорації працюють 10 000 чоловік, розбитих на малі групи. На їх бейджах немає посади - тільки ім'я і назву компанії. У 2012 році виручка компанії перевищила $ 3 млрд. Вона вигідна вже 48 років поспіль.