Костянтин Петров «Управління відділом продажів» , - М., С-Пб, Київ: «Діалектика-Вільямс» , 2011 року.

Ваші товари погано продаються? Зростають витрати? Падає прибуток?
Все це - симптоми неправильної організації відділу продажів. Книга «Управління відділом продажів» навчить вас спланувати структуру відділу продажів, організувати роботу співробітників, проконтролювати витрати відділу продажів.

Учасники Товариства можуть купити книгу зі знижкою тут .

Аналіз результатів діяльності співробітників збуту повинен бути об'єктивним, своєчасним і оцінювати як кількісні, так і якісні показники роботи; також в ньому повинні враховуватися рівень обслуговування та ступінь задоволеності покупців.

Оцінка досягнутих продавцями результатів повинна об'єктивно показувати прогрес (або відставання) кожного із співробітників в тих чи інших питаннях у сфері продажів. Подібний аналіз можливий тільки при наявності чітких критеріїв оцінки результативності роботи торгових співробітників. Крім того, продавці часто мають власне уявлення про свої успіхи, і переконати їх в тому, що необхідно змінити методи роботи або приділяти більшу увагу іншим збутових функцій, не маючи об'єктивних показників (цифр, таблиць і графіків), керівництву часом дуже складно.

Контроль за діяльністю співробітників збуту дозволяє керівнику своєчасно вживати заходів для координації роботи своїх підлеглих. Справа в тому, що кількісні показники мають один суттєвий недолік, який трохи знижує їх ефективність: керівництво дізнається про втрачені продажах постфактум, коли угода зірвалася, до того ж у потенційного клієнта вже може скластися негативне враження про компанію та її торгові представників. Своєчасний контроль з боку менеджера дозволяє втрутитися в процес продажу до настання критичного моменту і вибудувати взаємовигідні і міцні відносини з потенційними покупцями.

Кількісні показники повинні враховувати не тільки обсяг продажів, здійснених кожним з продавців. Адже крім прямих продажів, в обов'язки співробітників збуту часто входять і інші функції: пошук нових клієнтів, контроль за відвантаженням і своєчасною оплатою замовлень та ін. Для контролю кількісних показників необхідно мати чіткі критерії оцінки роботи продавців. Але якщо кількісні показники пов'язані з тим, що роблять торговельні представники, то якісні відображають те, наскільки добре (з точки зору поведінки або процесу) вони це роблять.

Якісні показники зазвичай зв'язуються з суб'єктивною оцінкою керівництва роботи своїх підлеглих.

Методи оцінки роботи торгового персоналу

Результати роботи збуту, як і інших підрозділів компанії, мають пряме відношення до ефективності компанії в цілому. У той же час, якщо розглядати ефективність як якийсь узагальнений показник результатів роботи компанії, то жоден співробітник не робить вирішального впливу на їх досягнення. На ефективність впливає ряд додаткових факторів, непідконтрольних окремо взятому продавцеві, оскільки він не може впливати на такі показники, як частка ринку компанії, якість продукції або рентабельність продажів.

При аналізі показників роботи торгового персоналу слід враховувати фактори, які співробітники можуть контролювати. Продавці не повинні нести відповідальність за ті чинники, які їм непідвладні, адже відмінності між результатами двох продавців залежать ще від об'єктивних умов, наприклад від потенціалу продажів територій або рівня конкуренції. Щоб метод оцінки результативності дозволив об'єктивно оцінити роботу кожного з продавців, потрібно розробити релевантні критерії такої оцінки, що враховують підконтрольні або непідконтрольні торговому персоналу чинники. На перший погляд може здатися, що ретельна розробка нормативів результативності по окремим територіям здатна усунути проблему нерівноцінність збутових територій. Наприклад, можна оцінювати роботу продавців не за абсолютним показником обсягів продажів, а за відсотком виконання квоти (за умови справедливого призначення квот продажів).

Проте і тут зустрічаються труднощі. Справа в тому, що в багатьох фірмах квоти встановлюються довільно, без урахування об'єктивної оцінки основних факторів, що впливають на роботу торгового представника.

Найчастіше збутовому підрозділу просто «спускають зверху» квоту, збільшену на 5, 10 і навіть більше відсотків у порівнянні з показниками минулих періодів. Зазвичай це пов'язано з тим, що у керівництва просто не вистачає часу і / або ресурсів для аналізу реальної ситуації на місцях і тенденцій на ринку.

Навіть коли вдається встановити справедливі квоти для торгових представників, сам по собі показник відсоток реалізації квоти не враховує багато інших аспектів діяльності продавця. Зокрема, він ігнорує такий показник, як рентабельність продажів.

Результати роботи торгових представників можна порівнювати по їх рентабельності або за величиною прибутку, яку співробітники приносять своїй компанії за допомогою підконтрольних їм активів.

Однак визначити норму рентабельності для кожної території іноді складніше, ніж встановити квоти, що враховують найважливіші фактори, які впливають на обсяг продажів, здійсненний для окремого торгового представника на даній збутової території. Навіть якби можна було розробити справедливі стандарти обсягів продажів і величини прибутку, проблему оцінки результативності торгових співробітників вирішити все одно не вдалося б, оскільки жоден з цих показників не враховує дію факторів, які, хоча і не забезпечують віддачу в короткостроковій перспективі, але серйозно позначаються на результатах роботи фірми в довгостроковому періоді. До них, наприклад, відноситься час, що витрачається на закладку фундаменту довгострокових відносин з клієнтами, особливо коли мова йде про потенційно великих клієнтів.

До інших видів діяльності, які рідко враховуються при оцінці результативності торгових співробітників, відносяться формування на цій збутової території лояльного ставлення до компанії в розрахунку на довгострокову перспективу, детальне ознайомлення потенційних клієнтів з можливостями продукції даної компанії і ін. Саме тому аналіз продажів і витрат доповнюється іншими видами оцінки діяльності кожного торгового представника компанії.

Інші показники, які використовуються для оцінки результативності торгових співробітників, можна розділити на дві основні категорії:
- об'єктивні;
- суб'єктивні.

Як видно із самої назви, об'єктивні показники дають незалежну оцінку діяльності співробітника, оскільки розраховуються на основі показаних працівником результатів (обсяг продажів, кількість замовлень або клієнтів і т.д.) і можуть виражатися в кількісних, тимчасових і фінансових величинах.

Суб'єктивні показники, як правило, формуються з аналізу ділових та особистих якостей працівника на основі оцінки одного (наприклад, безпосередній начальник) або декількох (колеги, підлеглі) співробітників компанії і навіть клієнтів. Суб'єктивні показники зазвичай спираються на спостереження і висновки керівника про методи і прийоми роботи торгового представника; при оцінці може враховуватися інформація, яка надходить від клієнтів (подяку, скарги, претензії) або з інших джерел (наприклад, з гостьової книги або форуму на інтернет-сайті компанії).

Оцінка діяльності торгового персоналу проводиться за двома основними напрямками:
- порівняння поточних результатів з показниками попередніх періодів, скажімо, за місяць, квартал або рік;
- порівняння результатів роботи торгового представника з його колегами, тобто складання свого роду рейтингу.

Всебічний аналіз може включати також оцінку рівня обслуговування або ступеня задоволеності клієнтів, а також кваліфікації торгових представників.

об'єктивні показники

Продаж включає кілька стадій, а саме:
- виявлення потенційних покупців;
- встановлення відносин;
- класифікація потенційних клієнтів;
- презентація продукції;
- укладення угоди;
- післяпродажне обслуговування.

На кожному етапі цього процесу торгові представники вступають в контакт з потенційними покупцями і поступово просуваються до завершального етапу - здійснення продажу. Звіти продавців дозволяють оцінити досягнуті ними результати, а аналіз показників - виявляти недоліки в роботі кожного торгового представника і своєчасно їх усунути або змінити схему роботи продавців відповідно до стратегії компанії.

Об'єктивні показники використовуються в комплексі з традиційним аналізом продажів і витрат. Їх можна розділити на три основні категорії:
- показники результатів;
- показники витрат;
- різного роду коефіцієнти, що розраховуються як співвідношення результатів і витрат.

Об'єктивні показники дозволяють кількісно оцінити роботу торгового персоналу.

показники результатів

Цей вид оцінки кількісних показників наочно показує, яких результатів домігся кожен працівник і наскільки він впорався з поставленими завданнями. Показники результатів можна виділити в дві основні категорії:
- робота із замовленнями;
- робота з клієнтами.

Робота з замовленнями

Оцінка роботи продавців в даному випадку не вимагає проведення обчислень, а зводиться до обліку та аналізу наступних показників:
- кількість замовлень;
- середній обсяг замовлень;
- кількість анульованих замовлень.

Загальна кількість замовлень, які забезпечує своєї компанії кожен продавець, показує, наскільки він справляється зі своїми прямими обов'язками - збутом продукції фірми. Часто цей показник свідчить про досвід, кваліфікації і здібності торгового представника. Слід зазначити, що при здійсненні продажу важливо також уміння продавця укластися в тимчасові рамки, відведені для даного процесу.

Крім кількості замовлень, слід врахувати і такий показник, як середня величина замовлення. Велика кількість дрібних замовлень нерідко призводить до збільшення накладних витрат, що в кінцевому підсумку знижує прибуток компанії. Проаналізувавши ситуацію, менеджер з продажу може скорегувати дії своїх підлеглих.

Ще один показник роботи продавця - кількість анульованих замовлень. Однією з причин відмови клієнтів може служити зайве агресивна манера поведінки торгового представника під час презентації, спроба чинити тиск на покупців, щоб змусити їх погодитися на покупку. Це негативно відбивається як на результатах роботи самого продавця, так і на репутації компанії, менеджер з продажу повинен вжити відповідних заходів.

Робота з клієнтами

Показники результативності роботи з клієнтами демонструють, наскільки ефективно торговий представник компанії охоплює потенційних покупців на території, що обслуговується збуту. У загальному випадку до числа цих показників відносяться наступні характеристики:
- кількість активних клієнтів;
- кількість нових клієнтів;
- кількість втрачених клієнтів;
- кількість клієнтів, які прострочили оплату замовлень.

Кількість активних клієнтів - один з найпопулярніших показників торгового представника з числа пов'язаних з покупцями. Однак в різних компаніях визначення «активний» може мати різні значення. Скажімо, в одній фірмі активним вважається покупець, який розмістив хоча б одне замовлення за певний період (6-12 місяців), в інший - робить замовлення щотижня. Один з варіантів оцінки роботи торгового представника - рейтинг активних клієнтів за минулий рік, квартал або місяць. Однак без урахування інших показників кількість активних клієнтів не дуже інформативно, тому його доцільно розглядати в комплексі з іншими досягненнями співробітника.

Кількість активних покупців тісно пов'язане з числом нових клієнтів, придбаних даними торговим представником протягом певного періоду часу. У деяких компаніях для продавців встановлюються квоти на придбання нових клієнтів і враховують їх виконання при оцінці результатів роботи торгового персоналу.

Число втрачених клієнтів дозволяє побічно оцінити рівень професіоналізму продавця, однак потрібно враховувати, що відмова клієнта від розміщення замовлень в даній компанії може бути викликаний низкою причин, які не мають прямого відношення до роботи торгового представника, тому не варто робити однозначні висновки про якість обслуговування покупців на основі лише цього показника.

Ще один показник, що дозволяє порівнювати результативність торгових представників, які працюють на різних збутових територіях - це кількість клієнтів, які прострочили оплату своїх замовлень.

Він дозволяє судити, наскільки строго кожен з торгових представників дотримується процедур, передбачених компанією щодо некредитоспроможних клієнтів. Крім того, іноді доцільно врахувати і загальну суму прострочених замовлень.

Нарешті, ще одним показником результативності роботи торгового персоналу з покупцями може служити кількість потенційних клієнтів. З його допомогою оцінюється здатність торгового представника виявляти потенційних клієнтів для своєї компанії.

показники витрат

Наступна категорія об'єктивних показників результативності продавців базується не на досягнутих ними результати, а на витрати, пов'язані з виконанням певних видів діяльності. Їх можна назвати діагностичними, оскільки вони дозволяють менеджеру встановити причини невиконання продавцем свого норми збуту або падіння інтенсивності праці. Слід пам'ятати, що між поточними витратами і фактичними результатами існує відчутне запізнювання. Наприклад, великий обсяг продажів може бути плодом ретельної і кропіткої роботи з багатьма клієнтами, якій торговий представник займався протягом тривалого часу. З іншого боку, відстає працівник може значно перевиконати квоту продажів просто завдяки тому, що виявився «в потрібному місці і в потрібний час». Менеджер повинен враховувати цей фактор в оцінці роботи співробітників.

Показники витрат зручні і тим, що в короткостроковій перспективі контролювати поведінку торгового персоналу значно простіше, ніж результати праці. Наприклад, якщо продавцеві не вдається виконати встановлену квоту продажів, то проблема може полягати або в самому працівнику, або у величині квоти продажів, або в особливостях середовища, в якій йому доводиться діяти.

Якщо кількість комерційних візитів до покупців виявляється нижче запланованого, то зрозуміло, що проблема в самому працівнику або організації його робочого часу. Можливо, він просто ледачий і недбало ставиться до своїх прямих обов'язків. Якщо кількість візитів вписується в рамки нормативів, але не приносять результату, то це може свідчити про нестачу досвіду, знань чи професіоналізму - або про те, що продавець вважає за краще працювати з існуючими покупцями і не прагне до розширення клієнтури.

Основні показники витрат - це:
- комерційні візити;
- використання робочого часу;
- збутові витрати;
- інші види діяльності.

Кожен з них також оцінюється за кількома параметрами.

комерційні візити

Цей показник дозволяє оцінити повноту і якість обслуговування торговим представником закріпленої за ним території. Основний критерій оцінки - кількість комерційних візитів до існуючих і / або потенційним покупцям, оскільки часто саме число комерційних візитів служить фундаментом для отримання кінцевого результату - замовлень від потенційних клієнтів. Найчастіше цей показник підрозділяється на декілька вужчих:
- кількість комерційних візитів;
- кількість запланованих комерційних візитів;
- кількість незапланованих комерційних візитів.

Кількість комерційних візитів зазвичай встановлюється на базі звітів торгових представників про виконану роботу і тісно пов'язане з ефективністю використання робочого часу. Невміле планування веде до того, що продавець не виконує встановлені норми.

На підставі наявної в інформації менеджер може розрахувати такі показники, як кількість контактів в розрахунку на одну угоду, кількість контактів на одного активного клієнта, загальна кількість контактів в розрахунку на одного нового клієнта.

Використання робочого часу

Про важливість навичок планування робочого часу ми вже не раз згадували на сторінках цієї книги. Використання робочого часу продавця оцінюється за такими показниками:
- кількість відпрацьованих днів;
- кількість комерційних візитів в день (частота комерційних візитів);
- співвідношення часу, витраченого на продаж, і часу, витраченого на інші види діяльності.

Два перших показника широко використовуються в багатьох компаніях для оцінки результативності роботи продавців, оскільки їх твір показує частоту контактів з клієнтами.

Аналіз розподілу робочого часу продавців на вчинення комерційних візитів, поїздки та оформленням документів допомагає менеджеру з продажу краще оцінити результативність співробітників. Керівництво компанії виходить з того, що велика частина робочого часу продавця повинна бути присвячена контактам з клієнтами. Тому в число управлінських завдань збутової діяльності входить, в тому числі, і зниження непродуктивних витрат часу. Для цього деякі фірми організовують для своїх торгових представників домашні офіси. В силу особливих умов (високі розцінки на оренду, нестача приміщень або обладнання для забезпечення робочих місць) або з інших міркувань торгові співробітники можуть виконувати велику частину своєї роботи поза офісом.

збутові витрати

Розглянуті вище об'єктивні показники витрат, які використовуються для оцінки результативності торгових співробітників (комерційні візити, робочий час і його використання), засновані головним чином на оцінці зусиль, витрачених працівниками на виконання своїх посадових обов'язків. При цьому невід'ємною частиною такої оцінки є витрати на виконання цих видів діяльності, які можна категоризувати наступним чином:
- загальні збутові витрати;
- витрати за видами діяльності;
- відношення витрат до обсягу продажів;
- відношення витрат до квоти продажів.

Багато фірм ретельно аналізують витрати кожного торгового представника, для зручності розподіляючи їх по видам діяльності (наприклад, відрядження, на автомобіль, на організацію заходів для клієнтів та ін.). Щоб краще зрозуміти структуру витрат, їх можна розглянути в цілому та / або у вигляді відношення до обсягу або квотою продажів кожного продавця. Отримані коефіцієнти допомагають краще оцінити результативність торгових представників. Про коефіцієнти і їх розрахунку ми поговоримо нижче в цьому розділі.

Види діяльності, які пов'язані зі збутом

У деяких фірмах враховуються не тільки прямі витрати на контакти торгових представників з клієнтами, а й непрямі. До останніх відносяться витрати на види діяльності, що входять в коло безпосередніх обов'язків торгового співробітника, але не завжди безпосередньо пов'язані з продажами, в тому числі:
- листування з потенційними клієнтами;
- кількість і тривалість дзвінків потенційним покупцям по телефону;
- кількість розроблених формальних пропозицій;
- кількість оформлених рекламних вітрин і розкладок;
- кількість зустрічей, проведених з дистриб'юторами і дилерами;
- кількість курсів навчання дистриб'юторів і дилерів;
- кількість візитів, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів;
- кількість клієнтів, які прострочили оплату замовлень.

У деяких галузях посадові обов'язки торгового представника ще ширше. Наприклад, компанії, які постачають товари в роздрібні магазини, вимагають від своїх торгових представників, щоб ті контролювали наповнення полиць магазинів, своєчасно поповнювали запас товарів, оформляли вітрини, надавали допомогу в рекламі товарів і виконували ряд інших, не пов'язаних зі збутом функцій. Якщо збутова політика передбачає контроль над обсягом виконаної співробітниками роботи, торгові представники, як правило, готують відповідні звіти, і їх робота оцінюється по кожному з показників, наприклад за кількістю оформлених вітрин, стендів і точок продажів, за кількістю надійшли від клієнтів рекламацій; за кількістю клієнтів, від яких вдалося домогтися погашення заборгованості по оплаті, та ін. При цьому інформація частково надходить зі звітів продавців, частково - про якість обслуговування покупців - через безпосередній зворотний зв'язок з клієнтами.

Розрахунок коефіцієнтів для оцінки результативності праці торгового персоналу

Ми розглянули об'єктивні показники, що дозволяють оцінити роботу торгових представників. Порівнюючи заплановані і фактичні результати, керівник або менеджер робить висновки про якість і своєчасність виконання продавцями своїх безпосередніх обов'язків, а також виявляє напрямки збутової діяльності, які потребують координації та контролі. Тим самим він може вчасно діагностувати і усунути проблему.

Співвідношення показників результатів і витрат дає коефіцієнти, досить часто використовуються для оцінки результативності торгових співробітників. Вони підрозділяються на
- коефіцієнти витрат;
- коефіцієнти залучення і обслуговування клієнтів;
- коефіцієнти активності і / або результативності комерційних візитів.

Розглянемо їх більш уважно.

Таблиця. Коефіцієнти, що використовуються для оцінки результативності торгових співробітників

При розрахунку коефіцієнта збутових витрат застосовуються показники витрат і результатів, показаних торговими представниками. Продавці впливають на величину цього коефіцієнта, або підвищуючи обсяги продажів, або скорочуючи витрати. Цей коефіцієнт можна використовувати і для аналізу витрат кожного продавця за конкретними статтями витрат. Отже, значний розкид в значеннях коефіцієнта, наприклад, транспортні витрати / обсяг продажів, між торговими співробітниками може свідчити про недостатньо ефективне планування поїздок по території, що обслуговується. Потрібно відзначити, що при розрахунку коефіцієнтів слід враховувати фактор складності території, закріпленої за продавцями. Справа в тому, що високий показник коефіцієнта транспортні витрати / обсяг продажів у продавця може бути пов'язаний з тим, що обслуговується їм збутова територія більше територій його колег, ніж та викликані підвищені транспортні витрати.

Коефіцієнт витрати / комерційний візит показує, які в середньому витрати припадають на один візит до клієнтів. Його можна оцінити виходячи з показника сукупних витрат. Крім того, витрати можна розкласти на складові і розрахувати різного роду коефіцієнти, наприклад витрати на відрядження на один комерційний візит, які корисні при порівнянні результативності торгових працівників не тільки різних філій однієї компанії, але і різних фірм однієї галузі. В останньому випадку такі показники можна брати за основу при аналізі результативності роботи персоналу власної компанії. Джерелом даних такого роду може служити відкрита інформація, яку публікує в галузевих або фахових виданнях, в статистичних даних і публікаціях компаній, що спеціалізуються на зборі та аналізі різних показників і коефіцієнтів.

Коефіцієнти оцінки залучення і обслуговування клієнтів

Наступний набір коефіцієнтів дозволяє оцінити зусилля продавців за охопленням потенційних клієнтів на виділених їм збутових територіях. Наприклад, коефіцієнт залучення нових клієнтів демонструє здатність конкретного продавця знаходити потенційних покупців і перетворювати їх в активних клієнтів компанії.

Коефіцієнт втрати клієнтів показує відношення кількості клієнтів, які відмовилися від здійснення покупки, до загальної кількості клієнтів; дозволяє рівень обслуговування існуючих клієнтів компанії.

Обсяг продажів в розрахунку на клієнта є показником середньої суми продажів у розрахунку на одного покупця. Низький коефіцієнт може свідчити про те, що продавець витрачає занадто багато часу на дрібних, нерентабельних клієнтів і приділяє недостатньо уваги роботі з великими ключовими клієнтами. Для уточнення даних можна порівняти показники для різних категорій клієнтів; часто такий аналіз дозволяє виявити сильні і слабкі сторони кожного торгового представника. Корисно проаналізувати також коефіцієнт середньої величини замовлення, який може показати, що продавець забезпечив обсяг продажів за рахунок великої кількості дрібних замовлень. В даному випадку кількість не забезпечує якість, оскільки зростають витрати на оформлення, упаковку, відвантаження і транспортування продукції, що в кінцевому підсумку знижує отримувану компанією прибуток. Зрозумівши суть проблеми, менеджер може вчасно вжити заходів для усунення недоліків і орієнтувати співробітника на організацію продажів клієнтів з високим потенціалом.

Коефіцієнт анулювання замовлень дає можливість оцінити методи роботи торгових представників. Високе значення даного коефіцієнта у продавця може означати, що для досягнення великих обсягів продажів він використовує тактику нав'язування і своїми діями може сформувати у потенційних покупців негативний імідж компанії. Якщо збутова політика фірми побудована на методах адаптивних продажів і консультаційних підходів, слід детально обговорити з торговим представником її основні положення.

У деяких видах бізнесу (особливо в сфері поставок комплектуючих і сировини) особливе місце відводиться показником частки клієнта або відсотка бізнесу клієнта, який вдалося охопити конкретного продавця. Багато покупців прагнуть диверсифікувати свою діяльність і одночасно співпрацюють з кількома постачальниками, вважаючи (часом помилково), що конкуренція між ними забезпечить клієнту більш високий рівень обслуговування і гнучку цінову політику. Тому в галузях, де така структура має широке поширення, абсолютна кількість клієнтів виявляється не таким істотним показником, як частка кожного з них. При збільшенні частки клієнта зростає економія на масштабі, отже, велічівается і прибуток, одержуваний від роботи з цим клієнтом. Крім того, даний показник відображає міцність взаємовідносин з клієнтом.

Коефіцієнти оцінки активності продавців і / або результативності комерційних візитів

Цей вид показників дозволяє оцінити вміння торгових співробітників ефективно планувати свій робочий час і добиватися високих результатів. Коефіцієнти цієї групи зазвичай використовуються для порівняння показників діяльності торгового персоналу в цілому, наприклад кількість комерційних візитів в день або відношення кількості візитів до загальної чисельності клієнтів (або з розбивкою за типами клієнтів).

Зіставлення коефіцієнтів планових комерційних візитів покаже, як торгові представники підходять до планування контактів зі своїми клієнтами: чи складають заздалегідь графік поїздок до клієнтів і намагаються дотримуватися його або не приділяють цьому виду діяльності на особливу увагу, відвідуючи клієнтів від випадку до випадку.

Аналіз коефіцієнта замовлень на один комерційний візит може дати відповідь на питання, наскільки продуктивні комерційні візити торгового представника. Цей коефіцієнт іноді називають коефіцієнтом (або часток) попадання, оскільки він показує відношення кількості отриманих замовлень ( «попадань») до загальної кількості комерційних візитів.

Особливості аналізу з використанням об'єктивних показників

Ми розглянули об'єктивні показники, що дозволяють керівнику або менеджеру оцінити і порівняти результати торгових співробітників. Зрозуміло, що деякі з них несуть надлишкову інформацію (надаючи аналітику «пересічні» дані про результати діяльності продавців). У той же час, використання поєднання певних показників, витрат і коефіцієнтів дозволяють отримати інші співвідношення, які дозволять оцінити роботу продавців з іншої позиції.

Одне з поєднань, яке можна використовувати на практиці для оцінки результативності торгових співробітників, має вигляд рівняння:

З рівняння видно, які показники і / або співвідношення слід підвищити торговому представнику для збільшення обсягу продажів: кількість відпрацьованих днів (не завжди може служити визначальним параметром при оцінці результативності), кількість комерційних візитів в день, результативність комерційного візиту (тобто кількість отриманих замовлень на загальну кількість комерційних візитів) і величина цих замовлень. Як правило, два останніх параметра найсильніше впливають на кінцевий результат.

Наведене рівняння можна використовувати для розробки індивідуальних підходів до поліпшення результатів роботи продавців. Відзначимо, що дане рівняння акцентує увагу на результатах діяльності торгового співробітника і не враховує пов'язаних з нею витрат. Втім, при складанні формул з використанням інших розглянутих вище показників навряд чи вдасться врахувати максимальну кількість факторів, що впливають на результативність праці продавця.

На закінчення слід сказати про дві важливі особливості. По-перше, у використовуваних в аналізі показників є як переваги, так і недоліки, тому замість того, щоб покладатися на один-два показники, треба скористатися описаними методами в комплексі. По-друге, що більш важливо, всі розглянуті вище показники - всього лише допоміжні засоби оцінки роботи продавців. Вони не повинні застосовуватися як єдина підстава для винесення рішення; менеджер або керівник може дати іншу оцінку роботі торгового персоналу з урахуванням інших об'єктивних зовнішніх і / або внутрішніх факторів. Важливою передумовою будь-якого аналізу повинно стати порівняння ефективності роботи продавців або торгового персоналу в комплексі з різними показниками.

суб'єктивні показники

Між об'єктивними і суб'єктивними показниками результативності існує важливе концептуальне розходження: перша категорія показників показує кількісні, вимірювані результати діяльності продавців, а друга дозволяє зрозуміти, наскільки якісним (результативним) виявився їх працю. Ця не надто очевидна, але вельми істотна різниця обумовлює відмінності в методах оцінки результативності праці торгового персоналу.

На практиці набагато складніше оцінити якість результатів торгових співробітників, ніж кількість. При оцінці якісних чинників результативності навіть добре продуманий і налагоджений процес вимірювань залишає набагато більше місця для суб'єктивізму. Подібного роду оцінка, як правило, базується на суб'єктивних судженнях керівників або менеджерів з продажу про роботу своїх підлеглих. Такі висновки робляться після заповнення встановленої форми, в якій перераховані основні показники діяльності продавців. Оцінка роботи торгових представників компанії зазвичай дається за наступними критеріями.

1. Показники продажів: загальний обсяг продажів; обсяг продажів новим клієнтам; продаж повного асортименту продукції фірми.

2. Виконання прямих посадових обов'язків: чітке розуміння політики фірми, добре знання продукції, що випускається і цінової стратегії для різних категорій клієнтів.

3. Управління територією: вміння ефективно планувати свій робочий час, комерційні візити до існуючим та потенційним клієнтам; контроль над витратами; вміння правильно оформляти фінансові документи, звіти та інші матеріали.

4. Відносини з клієнтами і колегами: вміння спілкуватися з людьми, формувати позитивний імідж компанії, вибудовувати міцні відносини з клієнтами компанії і з власними колегами.

5. Особисті характеристики співробітника: ініціативність, впевненість в собі, вміння вирішувати поставлені завдання, оптимізм, зовнішня привабливість і т.п.

Кожна компанія робить акцент на тих суб'єктивних показниках, які їй здаються найбільш важливими виходячи з цілей проведеного оцінювання. Наприклад, показники результативності продажів можна враховувати при прийнятті рішень, пов'язаних зі звільненнями торгових співробітників і оплатою їх праці, а знання продукції і вміння вибудовувати відносини з клієнтами грають важливу роль при прийнятті рішень, пов'язаних з просуванням по службі або перекладами з однієї території на іншу.

Комплексне використання об'єктивних і суб'єктивних показників дозволяє точніше оцінити роботу торгових представників. По суті, велика частина підходів до оцінки результативності продавців має на увазі поєднання двох даних типів оціночних критеріїв.

Фото: pihabay.com