1. Успішна «Проектна сім'я»
2. Необхідність корпоративного управління проектами
3. Висновок.

Кріспін «Кік» Піні опублікував в PM World Journal статтю, в якій намагається визначити Критичні фактори успіху для проекту. Компанія «Проектні Сервіси» публікує переклад матеріалу.

Критичні фактори успіху проекту (Critical Success Factors) - це фактори, які обов'язково повинні бути присутніми, щоб у проекту була висока ймовірність успіху. Тут відразу ж виникає питання про те, що таке успіх, і хто його визначає.

Важливо також розуміти, що наявність критичних чинників успіху не гарантує успішне завершення проекту, але їх відсутність серйозно знижує ймовірність досягнення результатів проекту. Іноді серед цих чинників виділяють окрему, спеціальну категорію - «загальні джерела невдач» - конкретні структури, підходи або культурні артефакти, серйозно перешкоджають або підривають шлях до успіху проекту. Але це тема для окремої статті.

Безліч статей засновані на статистичному аналізі завершених проектів і всі вони закінчуються пріоретізірованним списком чинників, які об'єднують успішні проекти. Однак загального погляду на тему, узагальнюючого та інтегруючого попередні праці на було. Дана робота постарається дати основу для майбутніх теоретичних досліджень в області Критичних чинників успіху і дати короткий огляд вже існуючих ідей.

Перший крок у визначенні критичних чинників успіху проекту - визначення самого поняття «успіх».

Успішна «Проектна сім'я»

Що таке успіх?

Повертаючись до піднятого у введенні питання, необхідно почати з визначення критеріїв, за якими буде оцінюватися успіх. Як правило це:

• Задоволення вимог якості
• Дотримання обмежень «час-ціна-якість»
• Створення доданої вартості середовища - тобто збільшення потенціалу організації
• Досягнення фінансових параметрів (наприклад, цільового повернення інвестицій)
• Досягнення стратегічних цілей

Що з цього «успіх»?

Насправді - все, в залежності про кого з членів широкої «проектної сім'ї» говорити. Хто входить в цю «сім'ю»?

Члени «Проектної сім'ї»

«Проектна сім'я» включає в себе три основних членів, двох близьких «родичів» і одного «патріарха».

Троє основних членів, описані в термінах і стандартах Project Management Institute (PMI):

• Проект: тимчасове підприємство, спрямоване на створення унікального продукту, послуги або результату
• Програма: ряд пов'язаних один з одним проектів, підпрограм і операцій програми, управління якими координується для отримання вигод, які були б недоступні при управлінні ними окремо
• Портфель: проекти, програми, подпортфелі і операційна діяльність, керовані як група з метою досягнення стратегічних цілей

Близькі родичі:

• Процеси: операційна діяльність організації. Процеси дозволяють використовувати зміни в доданої вартості для досягнення додаткових вигод
• Продукт: створення продукту проекту, які надає проект з певними результатами

Як і за будь-якої традиційної сім'єю, за «проектної сім'єю» пильно стежить «патріарх»:

• Старший менеджмент: встановлює культурні, стратегічні, структурні критерії і навіть критерії успіху організації.

У кожного члена «сім'ї» є своя зона відповідальності, від якої залежить успіх всієї «сім'ї»

сімейні обов'язки

На малюнку можна бачити модифіковану матрицю розподілу відповідальності, де, крім стандартних абревіатур, R - Responsible (відповідальний), А - Accountable (підзвітний), С - Consulted (консультувати), I - Informed (інформувати), додано S - Specifies the criteria for success (визначає критерії успіху). На ній видно, хто за що відповідає.

По матриці можна відстежити відносини між членами «проектної сім'ї». Ось деякі взаємозв'язки:

Проект і продукт:

• Проектний менеджер визначає обмеження за якістю та іншими характеристиками для відповідального за розробку продукту проекту. Успіх розробки базується на цих характеристиках

Програма і проект:

• Програмний менеджер розбиває програму на компоненти (підпрограми, проекти, непроектні роботи). Для проектів програмний менеджер визначає вимоги в рамках обмежень «проектного трикутника». Успіх проекту заснований на задоволенні вимог за вартістю, змістом і часу, а також критеріїв «доданої вартості проекту», про яку поговоримо нижче

Портфель і компоненти портфеля (програми, проекти):

• Менеджер портфеля відбирає компоненти портфеля, в які інвестуються ресурси організації і забезпечує формування вимог для кожного з них. Якщо компонент не є частиною програми, вимоги мають прямого відношення до проекту
• Успіх на програмному рівні базується на потенційної доданої вартості для програми. Для проектних компонентів, менеджер програми повинен виконувати роль спонсора і додавати критерій додаткової цінності проекту до стандартного «проектному трикутнику». Ця ситуація говорить про те, що можливо в проектній сім'ї варто виділяти ще одного родича: проекту з доданою вартістю (added value project)

Програми та Процеси:

• Програмний менеджер, або, у випадку з проектом з доданою вартістю, менеджер проекту, визначає додану вартість від результатів програми, які очікують отримати від реалізації процесів в рамках програми
• Операційні менеджери інформують керівництво про витрати і ефективності процесів

Старший менеджмент і портфелі:

• Старший менеджмент (керівництво) покладає відповідальність на менеджерів портфелів відповідальність за досягнення узгоджених і затверджений стратегічних цілей

Необхідність корпоративного управління проектами

Розуміння - основа дії

Наведена вище схема показує ланцюжок відповідальності від розробника до керівника і охоплює всю «проектну сім'ю». Будь розрив в цьому ланцюзі ставить під загрозу всі інші елементи ланцюга. Цей факт веде до найважливішого Критичного фактору успіху проекту №1.

«Критичний фактор успіху проекту №1: Організація повинна знати, розуміти і відслідковувати ланцюжок відповідальності, що охоплює всі рівні і елементи« проектної сім'ї ».

Розуміння - хороший старт, але цього недостатньо.

Створення відповідної середовища для успіху

Вся проектна сім'я повинна управлятися сумісним і інтегрованим чином. Це те, що автор називає корпоративне управління проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термін «Організаційне управління проектами» так само підходить, але автор уникає його, щоб не виникло плутанини з термінами стандарту Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основні характеристики Корпоративного управління проектами:

• Облік всіх членів розширеної «проектної сім'ї»
• Чітко визначені сфери відповідальності - включаючи керівництво, з урахуванням всіх зазначених в таблиці компонентів
• Визначення правильного розуміння і прийняття у кожного «члена» проектної сім'ї його ролі і відповідальності. Це також дозволяє знизити ризик «вторгнення» одного з членів проектної сім'ї в зону відповідальності іншого. Наприклад, спроба програмних менеджерів брати участь в лінійному управлінні (мікроменеджментом) або спроба проектних менеджерів втручатися в прийняття стратегічних рішень
• Критерії та метрики успіху для кожного члена «проектної сім'ї» розробляються і визначаються виходячи з їх зони відповідальності і сумісності між собою. Ланцюжок цілей повинна бути взаємозалежна, цілі не повинні суперечити один одному і створювати конфлікти
• Чітко визначені зв'язки між членами проектної сім'ї, для ефективної передачі результатів від одного до іншого
• Чітка система передачі і делегування роботи і рішень на той рівень, на якому їй простіше і ефективніше всього вирішити

Найімовірніше, є й інші характеристики, які необхідно врахувати при створенні EMP. Але і цього списку досить, щоб сформулювати Критичний фактор успіху проекту №2.

«Критичний фактор успіху проекту №2: Організація повинна створити, застосовувати і підтримувати власну модель Корпоративного управління проектами, включаючи визначення і управлінські структури, що підтримують і заохочують її використання скрізь, де вона може бути застосована»

Коли обидва з перерахованих вище ключових фактора успіху проекту присутні, організація може самостійно розробити інші, більш індивідуальні чинники. Це дозволить потенційно сформувати базу для поліпшення моделі зрілості PMI OPM3 відповідно до визначень Ключових чинників успіху проектів: зрілість організації можна аналізувати з точки зору здатності організації задовольняти за потрібне факторам. Це дозволить доповнити вже існуючі, в основному, процесно-орієнтовані підходи.

Висновок.

Підхід до Корпоративного управління проектами може запозичувати частина результатів від розробки Корпоративного управління ризиками (Enterprise Risk Management framework). Наприклад, моделі COSO . Завжди корисно вчитися на вже виконану кимось роботі, а перше речення з короткого змісту COSO можна адаптувати і віднести до Критичним факторів успіху:

«Основна передумова створення Корпоративного управління ризиками проектами в тому, що кожен елемент існує для того, щоб приносити цінності зацікавленим сторонам»

Критичні фактори успіху в управлінні проектами повинні дотримуватися цього принципу і адаптовані для кожного члена проектної сім'ї. Це - самий Критичний фактор успіху для розробки і розвитку реалістичних факторів успіху проектів та проектного управління.

оригінал: http://pmworldlibrary.net/article/critical-success-factors-for-projects/