1. Важлива роль лікарів як керівників
2. Переваги розподіленого управління
3. існуючі перешкоди
4. Способи впровадження описаної моделі управління
5. зміна переконань
6. Створення сприятливих умов
7. Підтримка практичного навчання

Сьогодні охорона здоров'я зіткнулося з низкою серйозних труднощів. У розвинених країнах продовжується зростання інфляції: наприклад, в США медичне страхування в середньому обходиться домогосподарствам дорожче, ніж погашення іпотечного кредиту. Зберігаються серйозні проблеми в області якості і безпеки - тільки в Сполучених Штатах щорічно йдуть з життя близько 90 тис. Чоловік, смерть яких можна було б запобігти [1] . У системах охорони здоров'я багатьох країн спостерігається нестача кадрів, незважаючи на істотне підвищення окладів кваліфікованого медичного персоналу; все менша кількість лікарів готові рекомендувати молодим людям кар'єру в галузі медицини [2] .

Якість медичного обслуговування у всьому світі зростала протягом багатьох років, але зараз необхідні подальші перетворення. Будуть потрібні лідери, які направлять цей процес - і багато в чому керівну роль повинні взяти на себе лікарі та інші медичні працівники, незалежно від того, займають чи вони управлінську посаду. Медичні працівники не тільки приймають основні рішення, що стосуються лікування пацієнтів і визначають якість і ефективність медичної допомоги, - вони також мають професійними знаннями, необхідними для прийняття стратегічних рішень про розвиток моделей медичного обслуговування в довгостроковій перспективі.

На жаль, традиційний підхід до управління в галузі охорони здоров'я передбачає поділ медичних і адміністративних завдань: роботою з пацієнтами займаються лікарі і медсестри, а за управління роботою медичних установ відповідає адміністративний персонал. Однак ми можемо зробити корисні висновки з досвіду багатьох передових медичних установ, які домоглися видатних результатів, в корені переглянувши традиційний підхід.

У цій роботі ми також відзначимо основні перешкоди до розвитку медичних працівників як ефективних керівників. Розуміння цих перешкод часто дозволяє розробити план дій, який буде застосований в умовах різних систем охорони здоров'я і дозволить задіяти медичний персонал в управлінні лікувальними установами.

Важлива роль лікарів як керівників

Розглянемо приклад Kaiser Permanente - великої американської організації, яка фінансує і постачальника медичних послуг з відділеннями в декількох штатах. В кінці 1990-х рр. відділення Kaiser Permanente в штаті Колорадо зіткнулося з проблемою погіршення клінічних та фінансових результатів, а також з відтоком кращих лікарів в приватні клініки і конкуруючі організації. Новий медичний директор Джек Кочран, фахівець в області дитячої пластичної хірургії, використовував участь лікарів в управлінні як ефективний інструмент, що дозволяє підвищити результативність лікування. Визначаючи роль медичного працівника як «цілителя, лідера і партнера», він переглянув програми Kaiser, спрямовані на формування лідерських навичок у лікарів. Після п'яти років філія Kaiser Permanente в Колорадо став найкращим відділенням компанії за показниками якості медичного обслуговування і джерелом передового досвіду для інших медичних установ США. Рівень задоволеності пацієнтів істотно виріс, плинність кадрів різко знизилася, а чистий дохід збільшився з нуля до 87 млн ​​дол.

Іншим прикладом служить діяльність Управління з питань медичної допомоги ветеранам, що входить до складу Міністерства США у справах ветеранів. В середині 1990-х рр. Управління, спочатку засноване як державна організація охорони здоров'я для роботи з колишніми військовослужбовцями, показувало настільки низькі результати, що неодноразово висловлювалися пропозиції про його розформування. Новий директор Управління Кен Кайзер, лікар за фахом, запропонував програму оптимізації, основним елементом якої стала участь лікарів в управлінні. Він реорганізував Управління, розділивши його на 21 підрозділ, кожне з яких відповідало за обслуговування ветеранів в певному регіоні, при цьому всі керівники підрозділів мали медичну спеціальність. В рамках програми були введені показники ефективності, що дозволяють оцінити результативність лікування і передбачають виплату відповідних винагород, а також впроваджені нові інформаційні системи, в тому числі електронна система управління інформацією про пацієнтів. Незабаром Управління зайняло провідні позиції за якістю медичної допомоги: наприклад, показник смертності серед пацієнтів чоловічої статі у віці старше 65 років був на 40% нижче, ніж в середньому по країні. У наступні 10 років кількість пацієнтів Управління подвоїлася, проте рівень задоволеності пацієнтів виріс до 83%, що на 12% вище середнього значення по США.

Цей та аналогічні приклади свідчать на користь лікарів як керівників. Поліпшень вдалося досягти саме завдяки активній участі медичних працівників (особливо лікарів), яке стало невід'ємною частиною процесу перетворень. Зацікавленість лікарів підвищилася не в результаті якихось окремих заходів або формального зміни посадових інструкцій. Швидше, медичні працівники по-новому усвідомили свою професійну ідентичність і стали більш відповідально ставитися до роботи. Всі співробітники лікувальних установ - як медичний, так і адміністративний персонал - стали працювати над досягненням спільної мети: надавати медичну допомогу, дотримуючись найсуворіших стандартів якості і ефективно використовуючи ресурси. Важливі рішення - наприклад, про розширення чи зміну набору пропонованих послуг - лікарі і управлінці брали разом, знаходячи розумні компроміси і повністю усвідомлюючи наслідки прийнятих рішень з точки зору ресурсів.

Ще більш пильна увага приділялася пацієнтам і їхнім потребам: наприклад, лікарі працювали не тільки над поліпшенням результатів лікування, а й над підвищенням загального рівня задоволеності пацієнтів. Ефективність роботи відділень відстежувалася в режимі реального часу. У випадках виникнення ризику для безпеки пацієнта керівництво не обмежувалося поясненнями, а організовувало обговорення за участю фахівців з різних областей, щоб зробити висновки з отриманого досвіду. Узагальнюючи, можна сказати, що почуття відповідальності, яке лікарі відчували по відношенню до пацієнтів, стало поширюватися на медичну організацію в цілому.

Все більше досліджень підтверджують тезу про те, що правильно організоване участь лікарів в управлінні медичними установами сприяє поліпшенню результатів роботи цих організацій. Дослідження, нещодавно проведене McKinsey і Лондонською школою економіки [3] , Показало, що в лікарнях, де лікарі активно брали участь в управлінні, важливі показники ефективності були приблизно на 50% вище, ніж в інших лікарнях. Згідно з результатами наукових досліджень в США та інших країнах світу, успішні медичні організації зазвичай приділяють велику увагу якості медичної допомоги та налагодженню тісних відносин між медичними та адміністративними працівниками, а також швидко переймають нові методи роботи [4] . Національна служба охорони здоров'я Великобританії (NHS) недавно досліджувала 11 проектів щодо вдосконалення медичного обслуговування і з'ясувала, що більш високих результатів досягали організації, в яких лікарі активно брали участь у вирішенні управлінських завдань [5] . Інше дослідження, теж проведене у Великобританії, показує, що директора найбільш ефективних організацій незмінно підключали лікарів до обговорення важливих питань і спільного вирішення проблем [6] .

Багато в чому ці факти не є несподіванкою. В основі діяльності великих систем охорони здоров'я та постачальників медичних послуг лежать сотні непростих рішень, які щодня приймають тисячі людей і від яких часто залежить життя пацієнтів. Командно-адміністративний підхід до управління непридатний для використання в таких складних і невизначених умовах: вище керівництво не може відповідати за оперативне прийняття рішень в кожній конкретній ситуації. Успішні моделі, згідно з якими розподіляються функції управління, дозволяють приймати ефективні рішення на місцевому рівні відповідно до загальних цілей і стандартів організації, при цьому уникаючи зайвої бюрократії або втручання з боку вищого керівництва (див. Врізку «Переваги розподіленого управління»). Найбільш успішні медичні організації розглядають всіх своїх співробітників - і не в останню чергу лікарів - як потенційних лідерів в своїй сфері діяльності.

Переваги розподіленого управління

Для багатьох управління роботою лікувального закладу асоціюється виключно з офіційними керівними посадами. Такі уявлення, безумовно, виправдані, однак результати нашого дослідження показують, що в лікарнях існує щонайменше три різних типи керівників (див. Схему).

Найбільш очевидний тип - формальні лідери, керівники медичних установ, що володіють великим досвідом і часто займають офіційні посади в складі виконавчого керівництва. Такі люди здатні запропонувати переконливу концепцію, обгрунтовану з медичної точки зору, і поширити її в організації, а також мають широкий спектр розвинених лідерських та адміністративних навичок. Ці навички можуть бути пов'язані як з професійними знаннями (наприклад, стратегічний аналіз і планування), так і з організаторськими і комунікативними здібностями (наприклад, навички ведення переговорів, методи переконання). Хороший приклад формального лідера - медичний директор, який керує всіма напрямками роботи організації, що нараховує кілька підрозділів, і заслужив довіру колег, показавши їм, як за допомогою перетворень можна підвищити якість медичного обслуговування.

Другий тип керівників - це лідери напрямків, представники своїх підрозділів або колективів, які готові захищати їх інтереси і при цьому орієнтуються в загальній ситуації і знають потреби організації в цілому. Лідери напрямків добре знайомі з фактичним матеріалом в області своєї медичної спеціалізації і постійно шукають нові способи підвищити якість лікування. Вони також відповідають за загальні результати роботи свого напрямку як з клінічної, так і з фінансової точки зору.

Лідери на місцях - талановиті медичні працівники, які безпосередньо займаються обслуговуванням пацієнтів і при цьому відчувають свою відповідальність за безперервне вдосконалення методів, використовуваних в організації для надання допомоги пацієнтам. Вони беруть на себе вирішення таких питань, як запобігання втрати записів після консультацій або забезпечення своєчасних візитів пацієнтів. Для цього їм потрібні деякі знання про методи вдосконалення систем управління та підвищення якості, а також базові лідерські навички, такі як розуміння індивідуального стилю управління і знання принципів ефективної командної роботи.

З опису цих трьох категорій (і формату наведеної нижче схеми) можна зробити помилковий висновок, що в лікарнях існує ієрархічна структура керівництва. Насправді для ефективної роботи необхідні лідери всіх типів, і жоден з рівнів не є більш значущим в порівнянні з іншими. Крім того, лікарі, які виступають в ролі лідерів, ніколи не повинні принижувати значимість свого основного завдання - надання медичної допомоги пацієнтам. Дійсно, медичні працівники, які перебувають на різних рівнях умовної ієрархічної структури, легко можуть виявитися колегами з однаковим розміром заробітної плати та професійним статусом, проте у них будуть різні пріоритети і спеціалізація в тому, що стосується управлінського аспекту їх діяльності. Хоча на формальних лідерів і лідерів напрямків покладено більш серйозна спільна відповідальність, ключову роль в реалізації концепції розвитку грають набагато численніші лідери на місцях, які використовують свій повсякденний досвід для безперервного підвищення якості послуг, що надаються.

існуючі перешкоди

Останнім часом спостерігається все більше підтверджень того, що участь лікарів у процесі організації та вдосконалення медичного обслуговування приносить істотну користь. Однак організації охорони здоров'я часто стикаються з рядом проблем, що заважають використанню цього підходу. Щоб проаналізувати фактори, що перешкоджають участі медичних працівників в управлінні, ми провели інтерв'ю і семінари, в яких взяли участь близько 100 експертів з охорони здоров'я. За підсумками аналізу ми виявили три основні проблеми.

По-перше, ми виявили, що у деяких лікарів є усталена скептичне думку, ніби цінність їх роботи в якості керівників буде набагато менше, ніж очевидна і безпосередня користь від лікування пацієнтів. Учасники опитування пояснили, що не вважають виконання управлінських функцій значущим для надання медичної допомоги пацієнтам або важливим для успіху власної професійної діяльності, тому роль керівника здається їм несуттєвою з точки зору самореалізації або професійного розвитку медичного працівника.

Більш того, багато учасників висловили стурбованість тим, що часто буває складно продемонструвати ефект від участі лікарів у процесі управління лікарнею. Для медичних працівників характерно скептичне ставлення до змін в підходах до лікування, обумовлене основним принципом роботи кожного лікаря - «не нашкодь». Дотримуючись принципів доказової медицини при виборі методу медичного втручання, вони також добре уявляють собі, якими повинні бути переконливі докази. У порівнянні з біомедичними стандартами (і особливо стандартами рандомізованих контрольованих випробувань) методична база досліджень, присвячених питанням управління, здається їм слабкою, а результати досліджень -неоднозначнимі. Це відношення формується у медичних працівників ще на ранніх етапах їх кар'єри (для лікарів - зазвичай в медичних вузах), а цілеспрямована робота по ознайомленню лікарів з іншими точками зору згодом не ведеться.

По-друге, з'ясувалося, що стимули для медичних працівників, особливо лікарів, які бажають взяти участь в управлінні, були недостатньо ефективними або навіть мали зворотний ефект. Лідерський потенціал зазвичай не є критерієм відбору майбутніх медичних працівників, і часто він не розглядається як істотний фактор при просуванні по кар'єрних сходах. Також не існує чіткої загальноприйнятої моделі професійного розвитку для лікарів, які прагнуть зайняти офіційні управлінські посади, - на відміну від второваних шляхів професійного зростання в галузі медичної та наукової діяльності. Рівень схвалення з боку колег також невисокий: про те, хто заради керівної посади відмовився від частини своїх прямих обов'язків по лікуванню пацієнтів, часто говорять як про «перейшов на темну сторону». Показовими відмінності між управлінською та дослідницькою роботою. Наукова робота добре систематизована, її важливість в кар'єрі лікаря широко визнається медичною спільнотою, і стимули, які спонукають лікаря зайнятися дослідженнями, зрозумілі: публікація наукових статей необхідна для отримання перспективної роботи або вченого звання, що, в свою чергу, сприяє підвищенню престижу, рівня впливу і часто пов'язано з матеріальною винагородою.

Негативні фінансові стимули для лікарів, які бажають зайняти керівні посади, можна розглянути на прикладі NHS. У цій організації у керівників заробітна плата менше, ніж у лікарів, а виконання адміністративних функцій може привести до часткової втрати можливості отримувати дохід від приватної медичної практики і навіть піддати ризику фінансування науково-дослідної роботи. Оскільки методи, що дозволяють оцінити якість медичної допомоги, розвинені ще недостатньо добре, поки немає можливості нагородити людей, які роблять внесок у вдосконалення послуг, що надаються.

По-третє, ми виявили, що також недостатньо добре розвинені умови для формування управлінських навичок серед медичного персоналу. В організаціях зазвичай не налагоджені ефективні процеси пошуку, мотивації та розвитку лікарів, що володіють найбільшим лідерським потенціалом. Програми по формуванню лідерських навичок і навичок управління часто не включаються ні в основний курс навчання студентів і аспірантів медичних вузів, ні в курс підвищення кваліфікації лікарів.

Існуючі програми часто проводяться за межами лікарень, тому використання нових отриманих навичок для вирішення повсякденних проблем, з якими стикаються учасники таких програм і їх медичні установи, виявляється утруднено. В результаті знижується корисність такої освіти і утруднюється перенесення отриманих знань в практичну сферу - а це особливо важливо з урахуванням того, що після закінчення подібних курсів учасникам не надається супроводу на робочому місці. Ще даються взнаки упередження лікарів: після багаторічного навчання медичної професії багато хто вважає, що для того, щоб стати чинним компетентним керівником, теж будуть потрібні місяці і навіть роки навчання.

Способи впровадження описаної моделі управління

Хоча багато систем охорони здоров'я приділяють велику увагу участі лікарів в управлінні медичними установами, традиційні методи роботи і психологічні установки настільки зміцнилися в медичному середовищі, що багатьом організаціям охорони здоров'я доводиться докладати неабияких зусиль для розвитку лідерів із середовища лікарів. Однак проведення ряду нескладних заходів дозволить досягти істотних результатів у цій галузі.

зміна переконань

Можливо, основна перешкода на шляху до більш активної участі медичних працівників у розвитку моделі медичного обслуговування - це традиційна переконаність лікарів в недостатньо високої цінності лідерства та управлінської діяльності. Один із способів вирішення цієї проблеми - систематична демонстрація переконливих прикладів, що підтверджують цінність ефективного управління роботою лікарень, і донесення цієї інформації до лікарів безпосередньо тими людьми, які брали участь у відповідних проектах або спостерігали за їх реалізацією. Демонструючи «героїзм» лідерів - як що входять до складу офіційного керівництва, так і працюють на лікарських посадах, - організації зможуть дати медичним працівникам більше прикладів для наслідування і переконати їх в існуванні перспектив. Такі приклади повинні підкреслювати переваги і для пацієнтів, і для медичних колективів, - наприклад, підвищення рівня самостійності або просто почуття гордості за досягнуті результати. Наприклад, в організації Partners HealthCare (Бостон) успіхи в галузі управління відзначаються не тільки на щорічних церемоніях нагородження, але і в повсякденній діяльності: через електронну пошту, корпоративні журнали, в неформальних бесідах.

Організаціям охорони здоров'я необхідно сформувати серйозну і надійну доказову базу, щоб продемонструвати важливість участі медичних працівників в управлінні. Хоча цю роботу складно виконати з дотриманням всіх суворих стандартів, які застосовуються до клінічних випробувань, медичні організації повинні відстежувати заходи, спрямовані на розвиток лідерів серед лікарів, і оцінювати їх вплив на якість і вартість медичної допомоги. Важливу роль в цій справі можуть зіграти регіональні системи охорони здоров'я і органи управління, так як у них є можливість зібрати і проаналізувати дані великої кількості організацій.

Створення сприятливих умов

Щоб створити необхідну доказову базу, організаціям охорони здоров'я будуть потрібні щонайменше основні показники результативності, на основі яких можна буде виконати порівняльний аналіз. Достовірна і прозора інформація про ефективність також підштовхне лікарів до більш активної участі в ухваленні рішень про оптимальні методи лікування пацієнтів та управління ресурсами. Багато організацій виявили, що наявність інформації про індивідуальні результати роботи лікарів (як анонімних, так і відкритих) сприяє розвитку конкуренції між ними, яка, в свою чергу, підштовхує їх до участі в процесі оптимізації. В цілому охорону здоров'я відстає від інших галузей з точки зору наявності інфраструктури і процесів, що дозволяють зібрати таку базову інформацію. Однак існують і винятки: значні інвестиції в системи, що дозволяють своєчасно отримувати надійні дані про результативність роботи, забезпечили перетворення, описані вище в прикладах Управління з питань медичної допомоги ветеранам та Kaiser Permanente.

Органи влади та молодіжні організації охорони здоров'я повинні також переглянути систему стимулювання. Перш за все необхідно позбутися від кричущих випадків використання негативних стимулів для лікарів, які прагнуть стати лідерами напрямків і системними керівниками. Зокрема, потрібно виправити ситуацію, коли оплата праці медичних працівників, які виконують такі функції, виявляється значно нижче, ніж якби вони весь свій час присвячували клінічній практиці. Вирішувати ці проблеми важливо не тільки з фінансових міркувань, але й тому, що такі стимули формують у медичного персоналу уявлення про цінності і престиж керівних функцій. В організаціях, що успішно застосовують сучасну модель управління, наприклад в Health Partners (Міннесота), медичним працівникам, які займають управлінські посади, зазвичай виплачується невелика надбавка, що підвищує рівень їх заробітку в порівнянні з їх колегами, зайнятими виключно роботою з пацієнтами. Однак занадто велика надбавка привела б до зменшення привабливості прямих обов'язків лікаря і пошкодила б рівноправних відносин між лідерами та іншими медичними працівниками.

У міру того як люди почнуть усвідомлювати зв'язок між результатами роботи медичних установ та активною участю лікарів в управлінні, системи охорони здоров'я зможуть створювати непрямі стимули до такої участі, заохочуючи успішні організації і проводячи відповідну роботу в менш ефективних установах. Наприклад, Управління з питань медичної допомоги ветеранам працює за принципом заслуженою автономності: успішно працюють регіональним підрозділам та організаціям надається значна свобода дій з мінімальним контролем з боку корпоративного центру, в той час як діяльність підрозділів з низькими результатами піддається ретельному аналізу.

Підтримка практичного навчання

В рамках будь-якої програми, спрямованої на більш активну участь лікарів в управлінні, повинні бути передбачені інструменти, що забезпечують професійний розвиток. Це може здатися дивним, але кращий перший крок в цьому напрямку - не створення або організація навчального курсу. Медичні установи повинні визначити, чого вони чекають від майбутніх лідерів: які навички і яке відношення вони сподіваються сформувати, чи існують відмінності в залежності від областей спеціалізації або виконуваних ролей, а також в яких областях потреба в розвитку лідерів особливо велика. Після цього можна прикласти цілеспрямовані зусилля і допомогти медичному персоналу виявити і усунути будь-які відставання.

Наприклад, Академія лідерів при Військовій академії США у Вест-Пойнті займається залученням, навчанням і розвитком лідерів відповідно до чітко визначеної моделлю управління, яка застосовується в армії, і її основним принципом «бути, знати, робити». З самого моменту прибуття в Вест-Пойнт курсантам вказують на важливість цієї моделі, а в процесі навчання вони повинні демонструвати приклади того, як ця модель допомагає їм постійно розвиватися. Деякі організації охорони здоров'я, що приділяють значну увагу питанням розвитку, чітко сформулювали свої очікування: Heart of England NHS Foundation Trust (Бірмінгем) і New York Presbyterian Hospital (Нью-Йорк) провели велику роботу для визначення вимог до керівників різних рівнів. Це дозволило їм розробити цілеспрямовані програми навчання і підготувати необхідну кількість лідерів для задоволення своїх організаційних потреб.

Як і в інших програмах навчання для дорослих, необхідно буде приділяти увагу практичним питанням, що виникають при управлінні роботою лікувальних установ. Програми, в істотній мірі орієнтовані на реальну роботу, мають ряд очевидних переваг: ефективність завдяки навчанню на практиці, безпосередня зворотний зв'язок, інтегрований процес теоретичного навчання і практичного використання отриманих знань, а також мотивація при досягненні відчутних результатів.

У секторі охорони здоров'я такі програми розвитку можуть добре продемонструвати переваги, які отримають пацієнти, якщо процесом удосконалювання медичних послуг будуть управляти самі лікарі. Так, у Великобританії реалізована програма з розвитку лідерських навичок серед співробітників як медичних, так і немедичних спеціальностей, в якій взяли участь близько десяти лікарень. Ця програма була спрямована на перетворення схем лікування пацієнтів, які перенесли інсульт, та пацієнтів з переломами стегна. Програма, яка швидше за замислювалася як проект з підвищення якості медичної допомоги, а не як курс навчання або розвитку персоналу, дала чудові результати: вдалося істотно (в деяких випадках - на 30%) знизити тривалість перебування пацієнтів у лікарні, вартість лікування і показники смертності. Програма також стимулювала інтерес до більш широкого проведення подібних проектів по поліпшенню якості обслуговування, тобто позитивний ефект зберігався навіть після формального завершення програми.

Найбільш ефективні проекти з модернізації моделей управління медичними установами дають можливість домогтися ще більш значних результатів завдяки комплексним програмам індивідуального розвитку, складеним з урахуванням мінливих потреб лікарів. В Kaiser Permanente набір спеціальних навичок, на розвиток яких спрямовані навчальні програми для керівників, відповідає тим потребам, які учасники визначили для себе самі. Наприклад, керівник лікарні первинної медичної допомоги може навчатися планування, організації роботи міжфункціональних груп і проведення групових консультацій. Лікарі, у яких будь-які навички, наприклад навички ефективного міжособистісного взаємодії, розвинені особливо добре, діляться своїм досвідом, навчаючи колег. Підготовка лідерів не обмежується разовими проходженням курсів: щоб забезпечити сталий розвиток, проводиться серія освітніх програм, при цьому формуються групи для спільного навчання та застосування отриманих знань в реальній роботі.

При проведенні більш формалізованих програм підготовки керівників організаціям охорони здоров'я слід налагодити процедуру відбору учасників, щоб підкреслити значимість цих програм і зробити кар'єру в сфері управління більш престижною. Наприклад, Національний інститут освіти в Сінгапурі (NIE) розглядає весь викладацький склад, щоб виявити найбільш перспективних кандидатів, які в майбутньому зможуть стати директорами освітніх установ. Кар'єра директора школи передбачає високий рівень конкуренції, і для успішного просування по цьому шляху кандидат повинен пройти ряд контрольних перевірок і атестацій. Обраний підхід демонструє, наскільки важливим з точки зору NIE вважається прагнення вчителів розвиватися як керівники.

***

Поки лише окремі організації змогли впровадити інноваційні моделі і досягти високих показників якості завдяки участі лікарів в управлінні роботою лікарень. У цьому напрямку потрібно зробити ще дуже багато, але ця робота надзвичайно важлива як для лікарів, так і для їхніх пацієнтів. Відповідальність за здоров'я пацієнтів і високий професіоналізм завжди будуть визначальними характеристиками медичного працівника. Однак для досягнення найвищої якості медичної допомоги до цих традиційних характеристик необхідно додати прагнення брати участь в побудові високоефективних організацій. Всі факти вказують на те, що пацієнти від цього тільки виграють.

[1] Див .: Crossing the Quality Chasm. Institute of Medicine, 2001..

[2] Див .: Janice Hopkins Tanne. US GPs are unhappy, underpaid, deluged by paperwork, and want to retire, study says // BMJ, 2008. V. 337, No 2711.

[3] Pedro J. Castro, Stephen J. Dorgan, Ben Richardson. A healthier health care system for the United Kingdom // mckinseyquarterly.com, February 2008. У рамках дослідження були проведені інтерв'ю більш ніж з 170 керівниками та завідувачами підрозділами Національної служби охорони здоров'я Великобританії. Учасники повинні були оцінити дієвість загальної системи управління і системи управління ефективністю, а також рівень і ефективність залучення лікарів до процесу управління діяльністю організації.

[4] Наприклад, Stephen M. Shortell et al. An empirical assessment of high-performing medical groups: Results from a national study // Medical Care Research and Review, 2005. V. 62, No 4, p. 407-34; Lawrence Casalino et al. External incentives, information technology, and organized processes to improve health care quality for patients with chronic diseases // Journal of the American Medical Association. 2003. V. 289, No 4, p. 434-441.

[5] Managing Change and Role Enactment in the Professionalised Organisation. - National Co-ordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation, 2006.

[6] Enhancing Engagement in Clinical Leadership. Academy of Royal Medical Colleges and NHS Institute, 2007.

Джеймс Маунтфорд (James Mountford) - консультант McKinsey, Лондон
Керолайн Уебб (Caroline Webb) - партнер McKinsey, Лондон

Автори дякують лікарів та інших працівників різних систем охорони здоров'я, які внесли свій вклад в проведення цього дослідження. В роботі також брали участь багато наших колег, зокрема Пенні Деш, Джон Дрю, Ніколаус Хенке, Кріс Льюеллін, Бен Річардсон.