1. Природа управлінських проблем
2. Метод «Аналіз проблем»
3. Метод «Ухвалення управлінських рішень»
4. Методика «аналіз потенційних проблем»
5. Аналіз потенційних проблем
6. Методика «оцінка ситуації»
7. Інструменти оцінки ситуації
8. Етапи оцінки ситуації
9. Інші важливі відмінності
10. додаткові Преимущества

Методи прийняття управлінські рішень - дуже актуальна і важлива тема в теорії управління. Нижче розглянуто проблематику прийняття рішень, дані основні застосовувані методи і методики, описані їх переваги та недоліки, поставлені питання, за допомогою яких можна самому провести аналіз проблем з персоналом.

Природа управлінських проблем

Управління включає в себе два процеси:

1. прийняття рішень про те, що робити, і
2. впровадження прийнятих рішень.

Здатність виносити невизначеність

Повністю прорахувати ринок неможливо, його неможливо підпорядкувати і раціоналізувати.

Тому здатність легко переносити невизначеність, адаптуватися до неї і приймати в умовах невизначеності ефективні рішення - найважливіші індикатори здатності бути менеджером-підприємцем. Ступінь уникнення невизначеності характеризує рівень двозначності, невизначеності та неструктурованість, при якій конкретний індивідуум (менеджер) відчуває себе психологічно комфортно.

Здатність переходити на другу позицію сприйняття становить основу емпатії і уважності, делікатності і доброти, вміння ставити себе на місце іншого, передбачення потреб іншого і турботи про ці потреби. Крім того, здатність переходу на другу позицію є основою доброго врядування командою і здорового прийняття управлінських рішень.

Якісні (правильні) рішення залежать від наявності двох змінних:

1. наявності взаимодополняющей команди прийняття рішень (PAEI),
2. наявності взаємної поваги серед команди прийняття рішень.

Тому два питання, які потрібно задати для того, щоб передбачити якість прийнятого рішення, такі:

1. хто працював над прийняттям управлінського рішення,
2. в якій атмосфері проходило прийняття управлінського рішення.

Якщо ці дві умови не були виконані, то можна заздалегідь передбачити, що команда працювала немає над тією проблемою, і прийняла не те рішення.

Якщо ж команда була взаимодополняющей, і всі функції прийняття управлінських рішень були представлені, то потрібно поцікавитися, яка була робоча атмосфера. Якщо процес прийняття рішення супроводжувався бурхливими суперечками, і компроміс був досягнутий тільки для того, щоб вкладеться у відведені терміни, то можна передбачити низьку якість рішення, оскільки в процесі його прийняття була відсутня атмосфера взаємної поваги. Якщо ж, не дивлячись на різницю думок, члени команди прислухалися один до одного і намагалися зрозуміти точку зору один одного, і, врешті-решт, вони прийшли до рішення, яке було підтримано всіма, то це рішення хороше.

Нерозуміння - основне джерело організаційних конфліктів. Уявіть, що ви хочете зрозуміти точку зору одного зі своїх колег на важливу проблему бізнесу. Щоб отримати користь з його думки, ви повинні знати його стиль.

Метод «Аналіз проблем»

Що таке «проблема»?

Проблема - це ситуація, в якій робота не відповідає очікуваному рівню, і де причина такої невідповідності невідома. (Відхилення від стандарту)

Проблема - це спостережуване в цьому наслідок якоїсь причини, що знаходиться в минулому. (Для з'ясування суті проблеми потрібно співвіднести спостерігається наслідок з його причиною).

Тиск обставин і необхідність швидкого вирішення викликають звичку вирішувати сьогоднішні проблеми за допомогою рішень, які застосовувались в минулому.

ПРОБЛЕМА ЯК РОЗРИВІ бажаним і реальним (ще один спосіб представлення проблеми)

Метод прийняття управлінських рішень «Аналіз проблем» являє собою безперервний процес, що складається з наступних етапів:

1. Визначення суті проблеми (через виявлення відхилення в роботі)
2. Опис проблеми в чотирьох вимірах: суть, місце, час, ступінь відхилення.
3. Отримання ключової інформації по кожному з чотирьох вимірювань для визначення можливих причин
4. Визначення найбільш вірогідна причина
5. Перевірка знайденої причини проблеми на справжність

Етап 1. Визначення суті проблеми

Перш ніж почати пошук причин слід спочатку визначити суть проблеми за допомогою опису відхилень в роботі.

Дуже важливо дати проблемі конкретне визначення, правильно назвати її, тому що від цього залежить якість всієї роботи, яку належить виконати на наступних етапах.

Дати назву проблеми можна за допомогою наступної методики:

• Якщо ми не впевнені в тому, що проблема описана або визначена гранично точно, слід задати собі питання: «Чи можна на нашу опису проблеми відразу знайти її причину?»

• Якщо відповідь позитивна і причина знаходиться відразу, слід заново шукати формулювання проблеми.

Етап 2. Опис проблеми

Крок 1.

Детальний опис проблеми в чотирьох вимірах за допомогою конкретних питань:

1. Суть: що ми намагаємося пояснити
2. Місце: де ми спостерігаємо відхилення
3. Час: коли відбуваються відхилення
4. Ступінь відхилення / серйозності: наскільки серйозним, інтенсивним є відхилення.

Крок 2.

Порівняння стану системи (обладнання і т.п.), в якій виявлено збій в роботі зі станом системи, в якій збій міг би бути, але не спостерігається.

Етап 3. Отримання ключової інформації

Крок 1.

«Що відрізняє дані спостерігається / існує від даних не спостерігається / не існує?» По кожному з чотирьох вимірювань (суть, місце, час, ступінь відхилення): «У чому відмінність?»

Крок 2.

«Чи може дана відмінність спричинити зміну істотних умов, що визначають стандарт проведення операції?» Порівняння даних спостерігається / існує з даними могло б бути, але не спостерігається.

Крок 3.

«Яким чином це конкретна відмінність (або конкретна зміна) могло призвести до спостережуваного відхилення?»

Етап 4. Визначення найбільш вірогідна причина

Перераховуємо всі можливі причини.

Порівнюємо відносну ймовірність можливих причин проблемної ситуації за допомогою питання: «Якщо це є справжня причина проблеми, то як вона пояснює кожне спостережуване відхилення? »

Висування гіпотез. Визначається найбільш ймовірна причина, яка пояснює все спостережувані відхилення краще в порівнянні з іншими гіпотезами: «Якщо ця гіпотеза є справжньою причиною спостережуваного проблеми, то як воно пояснює той факт, що ...? ».

Етап 5. Перевірка на справжність

Мета даного етапу - підтвердження наявності причинно-наслідкових зв'язків.

Перевірку гіпотези на справжність роблять за допомогою:

• Додаткових питань (тобто здобути додаткову інформацію)
• Жодних додаткових дій (провести експеримент)
• Або ситуацію повертають в початковий стан і спостерігають за тим, припинилося чи проблемна поведінка.

Метод «Ухвалення управлінських рішень»

Метод «Прийняття рішень» є систематичною процедурою, заснованої на моделях мислення, які всі ми використовуємо в ситуації вибору. Ця модель мислення складається з наступних елементів:

1. Ухвалення необхідності зробити вибір і формулювання рішення (визначити те, що потрібно зробити)
2. Розгляд конкретних умов, задоволення яких призведе до успішного вибору
3. Рішення про варіант дій, які відповідають обраним умовам
4. Розгляд ризиків, пов'язаних з прийняттям обраного кінцевого рішення і оцінка цих ризиків з точки зору їх здатності вплинути на успішність і безпеку обраних дій. Оцінка можливих негативних наслідків.
5. формулювання рішення

Порівняння етапу «Формулювання рішення» і етапу «Визначення суті проблеми»

АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Починаємо з визначення спостережуваного відхилення

Починаємо з чіткого формулювання управлінського рішення

Задаємо питання: «Чому?», «Для чого?»

Задаємо питання: «З якою метою?», «Який?», «Яким чином?»

Важливість правильного формулювання шуканого рішення залежить від того, що це:

• дозволяє сфокусуватися і обмежити кількість можливих рішень
• допомагає в подальшому визначенні критеріїв, пошуку прийнятних альтернатив і т.д.

2. Визначення критеріїв

Визначити критерії - значить, визначити той набір умов, відповідно до яких ми зробимо такий вибір, який дозволить нам досягти поставлених цілей.

• Критерії встановлюються до того, як визначаються варіанти рішень.
• Критерії допомагають оцінювати ступінь досягнення поставленої мети.
• Необхідні умови
• достатні умови

достатні умови

Сенс визначення достатніх умов - дати основу для порівняння різних можливих варіантів рішень щодо один одного. Процес порівняння проходить в два етапи:

1. За кожним з умов закріплюється вага, який визначає його відносну цінність і / або важливість. Найважливішим умов може бути присвоєно вагу 10. Ваги всіх інших умов визначаються щодо цієї величини від 1 до 10.
2. Етап оцінки важливості кожного з умов щодо один одного по черзі, один за іншим. Далі вага того чи іншого умови множиться на його оцінку щодо відповідності цим критерієм.

Принцип виставлення оцінок: Можна привласнювати оцінку 10 тому варіанту, який в найкращій мірі щодо інших відповідає нашим умовам. Всі подальші варіанти оцінюються по цій відносній шкалі. В даному випадку ми шукаємо не ідеальна рішення, а відповідь на питання: «Яка з наявних (реальних і можливих) рішень найкращим чином виконає нашу задачу?».

3. Варіанти рішень

Ідеальне рішення відповідає всім вимогам, які ми визначили.

Оцінка відносної цінності кожного окремого рішення в порівнянні з усіма іншими проводиться за допомогою відповіді на питання: «Яке рішення краще за інших задовольнить поставленим умовам при найменших прийнятних ризики?»

Якщо існує тільки одне можливе рішення, нам належить оцінити, чи добре воно настільки, щоб його взагалі приймати.

Якщо нам доведеться вибирати між існуючим чином дій і деякими нововведеннями, ми повинні розглядати їх як різні варіанти вирішення.

4. Оцінка ризиків

На цій стадії ми стаємо песимістами, все заперечуємо, все критикуємо.

Пошук можливих негативних наслідків всіх розглянутих варіантів дій. (Після того, як рішення буде прийнято і реалізовано, будь-які його негативні наслідки стануть реальними проблемами).

Чим більш віддалені наслідки матимуть прийняті рішення, тим більше ступінь невизначеності. (Саме тому процес прийняття рішень залежить від нашої здатності до судження, оцінки даних, від нашого досвіду і нашої інтуїції).

Оцінка можливих (негативних) наслідків

Найбільш творчий і важкий етап. Призів будуть відповідей на (принаймні) п'ять питань.

Якщо ми вибираємо цей варіант (приймаємо це рішення), то:

1. Які умови для досягнення успіху ми могли втратити на попередніх стадіях проведення аналізу?
2. Які особливості функціонування нашої організації (на підставі досвіду) можуть перешкодити прийняттю обраного рішення або перешкоджати його втілення?
3. Які зміни всередині організації можуть перешкодити успішному втіленню прийнятого рішення в довгостроковій перспективі?
4. Які зміни в зовнішньому середовищі (наприклад, дії конкурентів або рішення уряду) можуть перешкодити успішному втіленню прийнятого рішення в довгостроковій перспективі?
5. Що взагалі може створювати проблеми в процесі втілення прийнятого рішення?

Критерії оцінки наслідків

Спочатку оцінюємо рішення, що отримало найвищі оцінки: перевіряємо на ймовірність збоїв і потенційних проблем в майбутньому.

Потім оцінюємо різні можливі негативні наслідки на підставі їх відносної серйозності та ступеня ймовірності:

• Яка ймовірність того, що ця проблема (негативний наслідок) виникне?
• Якщо вона виникне, то наскільки серйозною вона буде?

Три фактори визначають кількість і важливість потенційних негативних наслідків:

• ступінь їх ймовірності,
• наша здатність визначити їх і
• наша готовність впоратися з виявленими можливими проблемами

Керівництво за допомогою п'яти питань. Кожен раз, коли керівник повинен оцінити підлеглими рекомендації або варіанти дій, йому слід задавати п'ять питань:

1. Які цілі переслідує дана пропозиція?
2. Які «необхідні» умови для впровадження даної пропозиції?
3. Які умови «достатні»?
4. Які можливі негативні наслідки були вами визначені?
5. Що ви можете зробити, щоб знизити їх негативний ефект?

Методика «аналіз потенційних проблем»

Відмінності Методики «Аналіз проблем» від Методики «Аналіз потенційних проблем»

АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ

АНАЛІЗ ПОТЕНЦІЙНИХ ПРОБЛЕМ

Дозвіл поточних проблем і ситуацій в міру їх виникнення

Аналіз майбутніх подій з метою вжиття заходів для зміни майбутнього

Сама ситуація змушує використовувати методику аналізу проблем

Добровільне використання, що диктуються почуттям відповідальності

Аналіз потенційних проблем

Складається з чотирьох основних дій:

1. Визначення (виявлення) зон уразливості в проектах, планах, операцій, подій тощо
2. Визначення конкретних потенційних проблем в зонах уразливості, поява яких може надати істотний негативний ефект на успішність всієї операції.
3. Визначення найбільш ймовірних джерел (причин виникнення) цих потенційних проблем і визначення превентивних заходів, що перешкоджають їх виникненню.
4. Визначення екстрених заходів і порядку дій в непередбачених обставин, тобто в тих випадках, коли не спрацюють превентивні заходи або коли ніякі превентивні заходи не представляються можливими.

Дія 1. Виявлення зон уразливості

Зони уразливості можна з'ясувати:

1. Шляхом порівняння того, що було заплановано, з тим, що трапитися, якщо з тих чи інших причин заплановане дія не буде здійснено.
2. Шляхом аналізу планованих дій в хронологічному порядку, тобто шляхом виділення послідовних кроків у втіленні плану в життя.

Типові зони уразливості:

• все те, що ніхто ніколи раніше не робив
• розмиті або перекриваються повноваження і відповідальність за ті чи інші дії
• стислі терміни виконання
• керівництво на відстані

Дія 2. Визначення конкретних потенційних проблем

Передбачає відповіді на питання ЩО, ДЕ, КОЛИ і В ЯКІЙ СТУПЕНЯ може статися не так, як передбачається за планом в уже виявлених в результаті попереднього аналізу зонах уразливості.

Потім кожну з виділених конкретних потенційних проблем можна описати детально і оцінити окремо від інших: «Наскільки серйозну загрозу для успіху всього заходу являє ось ця конкретна потенційна проблема?»

Дії 3 і 4. Превентивні і екстрені заходи

При вирішенні завдань, пов'язаних з потенційними проблемами, можливі два типи дій: превентивні та екстрені.

Метою здійснення превентивних дій є часткове або повне видалення причини виникнення ймовірної проблеми.

Метою екстрених заходів є зниження негативного впливу проблеми, яку не можна було запобігти.

Превентивні дії більш ефективні (в тих випадках, коли їх можна зробити).

Наступний з розглянутих методик в статті - "Оцінка ситуації".

Для прийняття оптимального управлінського рішення потрібно бути знайомим з актуальною ситуацією в галузі і знати, чим займаються конкуренти. Російський і світовий досвід підприємств можна знайти в Альманасі «Управління виробництвом ».

Методика «оцінка ситуації»

Відмінності Методики «Оцінка ситуації» від Методик «Аналізу (потенційних) проблем» і «Прийняття рішень»

АНАЛІЗ (ПОТЕНЦІЙНИХ) ПРОБЛЕМ ТА ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

ОЦІНКА СИТУАЦІЇ

аналітична процедура

оціночна процедура

Мета - вирішення конкретних проблем і ситуацій

Мета - визначити, яку аналітичну процедуру застосовувати в кожному конкретному випадку

Інструменти оцінки ситуації

Методика «Оцінка Ситуації» дає менеджеру інструменти, що дозволяють йому підвищити свою компетенцію в наступних областях:

1. Визначення складних ситуацій, що вимагають втручання (в сьогоденні або майбутньому). "З чого почати? Які ситуації вимагають негайних дій? »
2. Поділ комплексних ситуацій на окремі складові, що піддаються оцінці і управлінню. «Як справлятися з декількома проблемами одночасно?»
3. Встановлення пріоритетів.
4. Планування способів виходу зі складних ситуацій

Етапи оцінки ситуації

1. Визначення ситуацій, що вимагають втручання

Існує два типи таких ситуацій:

• Очевидні щоденні завдання: кожна управлінська ситуація, яка знаходиться в зоні прямої або непрямої відповідальності менеджера і яка вимагає певних дій.
• Можливі проблемні ситуації: найбільш ефективні менеджери постійно знаходяться в пошуку таких ситуацій, тому що вони не хочуть витрачати час на вирішення проблем, поява яких вони можуть заздалегідь запобігти.

Пошук проблемних ситуацій

Постійний пошук можливих проблемних ситуацій є непростим завданням, яка полегшується, якщо її розбити на чотири складових:

1. Складати список спостережуваних відхилень, загроз і можливостей
2. Визначати ступінь виконання завдань (відхилень «план-факт»)
3. Передбачати несподівані події (всередині організації і в зовнішньому середовищі; часто залежить від типу організаційної структури )
4. Шукати способи удосконалення та виправлення

Практичне застосування

Виявити складні ситуації, що вимагають втручання, можна за допомогою наступних питань:

• Де ми не відповідаємо встановленим стандартам?
• Які проблеми, певні протягом останніх шести місяців, залишилися невирішеними?
• Над якими рекомендаціями ми працюємо зараз, і над якими доведеться працювати в найближчому майбутньому?
• Які рішення потрібно прийняти невідкладно?
• Над ухваленням яких рішень ми зараз працюємо, і які з них доведеться виконувати після того, як рішення буде прийнято?
• Які значні проекти або плани повинні здійснюватися найближчим часом?

2. Поділ комплексних ситуацій

Комплексна ситуація ніяк не піддається ефективному вирішенню.

Як правило, всі ситуації насправді складніші, ніж здається на перший погляд.

Навіть якщо виявляється, що ситуація насправді досить проста, спроба розділити її на окремі складові має сенс, оскільки дасть нам впевненість в тому, що ми зібрали всю необхідну інформацію для всебічної оцінки ситуації.

Проходження цього етапу дозволяє зблизити позиції членів організації на розуміння і оцінку досліджуваної ситуації.

Питання цього етапу

На першому етапі ми задавали питання для того, щоб визначити ті ситуації, які вимагають управлінського впливу. На даному етапі ми хочемо розділити на складові компоненти виявлену на першому етапі ситуацію, а для цього шукаємо відповіді на наступні питання:

• Чи можна вирішити виявлену проблемну ситуацію за допомогою одного цілеспрямованого впливу?
• Ми говоримо про одну проблему або про декілька?
• Чи всі згодні з тим, що виявлена ​​ситуація дійсно є проблемою?
• Які ознаки говорять нам про те, що ми маємо справу з проблемою?

Визначення невиявлених елементів ситуації

• Що ми маємо на увазі, коли говоримо про ...?
• Що насправді відбувається в даній ситуації? Чи відбувається що-небудь ще?
• Що з того, що ми бачимо (чуємо, відчуваємо, відчуваємо, нюхати і т.д.) говорить нам про те, що ми повинні зробити певні дії?
• Що повинно бути виправлене у тому, як ми діяли в даній ситуації?
• Що насправді турбує нас в ситуації, що створилася?

Кожен з цих питань розкриває ситуацію під новим кутом зору. Взяті всі разом, ці питання дозволять заглянути вглиб ситуації, що розглядається, перейти від суб'єктивних оцінок до об'єктивних даних.

Це дозволяє переконатися в тому, що проблемна ситуація розуміється однаково всіма членами команди, які беруть участь в її оцінці та вирішенні.

3. Встановлення пріоритетів

Вибір пріоритетів - результат послідовного і систематичного процесу. З точки зору визначення пріоритетів не найвдалішим є питання: «Яку найважливішу річ нам потрібно зробити в першу чергу?»

З практичної точки зору визначити ступінь важливості різних складових проблемної ситуації можна за допомогою систематичного процесу оцінки ситуації в трьох вимірах:

• Наскільки серйозним є поточний вплив даної складової на продуктивність компанії, людей і / або ресурси?
• Яким запасом часу ми маємо в своєму розпорядженні для вирішення даної ситуації?
• Які оцінки найбільш ймовірного розвитку ситуації.

Деякі прийоми визначення пріоритетів

У випадках колективного вирішення складних проблемних ситуацій з великим переліком складових, перше правило таке: виділити ті складові, які мають найнижчу оцінку у всіх трьох вимірах, і відкласти їх рішення на майбутнє.

Іншим підходом є виділення критичних складових. Після цього відносні пріоритети визначаються серед цієї невеликої кількості критичних складових. Це не означає, що інші проблеми будуть вирішені самі собою. Їх просто відсувають в сторону до настання більш підходящого часу. Нічого не опускається, але при цьому не втрачається даремно час на вирішення проблем, що мають низький ступінь пріоритетності в усіх трьох вимірах.

4. Планування способів вирішення

На попередніх трьох етапах ми були зайняті тим, що потрібно робити. На четвертому етапі ми сконцентровані на тому,

• як вирішити виявлені проблеми найкращим чином,
• хто буде цим займатися, і
• якого роду відповіді ми шукаємо.

На цьому етапі виділені як пріоритетні проблемні ситуації повинні бути оцінені як об'єкти для застосування методик Аналізу (потенційних) проблем або Прийняття рішень.

Для того, щоб бути впевненими в тому, що ми обрали правильний метод прийняття управлінського рішення, ми повинні знати, якого роду відповіді ми шукаємо в кожній конкретній ситуації.

Коли застосовувати Методику «Аналіз проблем»

Якщо ми спостерігаємо відхилення, і причина його невідома, ми можемо вдатися до допомоги методики Аналізу Проблем. Для цього необхідно отримати позитивні відповіді на наступні питання:

• Чи потребує ситуація в поясненні?
• Чи спостерігається відхилення між очікуваним і реальним виконанням операцій?
• Чи знаємо ми причину відхилення?
• Чи допоможе нам це знання підвищити ефективність здійснюваних дій?

Коли застосовувати Методику «Прийняття рішень»

• Чи потрібно нам зробити вибір в досліджуваній ситуації?
• Чи потрібно впорядкувати наявні цілі для того, щоб зробити деякі дії?

Якщо це так, ми застосовуємо методику Прийняття Рішень.

Коли застосовувати Методику «Аналіз потенційних проблем»

• Чи було рішення вже прийнято, але ще не реалізовано, і нам потрібно діяти так, щоб уникнути можливих проблем в майбутньому?
• Чи потрібно розробити певний план дій для того, щоб убезпечити своє рішення або його майбутні наслідки?

Якщо це так, то ми застосовуємо методику Аналізу Потенційних Проблем.

Корисність методики «ОЦІНКА СИТУАЦІЇ»

За допомогою цієї методики прийняття управлінського рішення ми отримуємо краще уявлення про ситуацію, роблячи видимої всю доступну інформацію. Сама звичка застосовувати цю методику дозволяє вчасно натиснути на гальмо в тій ситуації, коли події відбуваються дуже швидко. Застосування цієї методики дозволяє використовувати весь потенціал команди менеджерів. Головне не в тому, щоб кожну реальну ситуацію намагатися запхати на строго певну полку. Головне в тому, щоб використовувати ті ідеї та концепції, які найбільш точно підходять для успішного вирішення кожної конкретної ситуації (дивіться також - Методи пошуку ідей ).

«ЛЮДИ ПРОСТО НЕ ХОЧУТЬ ПРАЦЮВАТИ». Застосування методу «Аналізу проблем» і «Прийняття рішень» при управлінні персоналом.

Особливості застосування Методик при управлінні персоналом і допомога при виборі методу прийняття управлінського рішення.

ПРОБЛЕМИ З УСТАТКУВАННЯМ

ПРОБЛЕМИ З ПЕРСОНАЛОМ

Щодо легко визначити причину несправності

Причину погіршення показників роботи колись передового працівника знайти важче

Устаткування позбавлене почуття власної гідності

Співробітник (такий, з яким ви хотіли б працювати) має це почуття

Визначення причин збою обладнання завжди призводить до покращення роботи

З людьми це не завжди так (у них є свобода волі, їм властива ірраціональність)

Інші важливі відмінності

ПРОБЛЕМИ З УСТАТКУВАННЯМ

ПРОБЛЕМИ З ПЕРСОНАЛОМ

При вирішенні проблем з обладнанням досить методик Аналізу (потенційних) проблем і Прийняття рішень.

На додаток до навичок Аналізу проблем і Прийняття рішень менеджер повинен володіти розумінням людської природи, гнучкістю і просто тактом.

Результатом є розробка комплексу заходів по виправленню ситуації, усунення причини або її нейтралізації.

Зазвичай результатом є прийняття адаптивних дій, спрямованих на пристосування до виявленої причини або її можливу зміну.

Найбільш часто зустрічаються проблеми з персоналом:

• Результати нового співробітника, від якого очікували подвигів, розчаровують.
• Співробітник, який колись працював блискуче, перестав показувати високі результати, по крайней мере, не завжди або не у всіх аспектах роботи.
• Робота цілого відділу поступово погіршується від місяця до місяця без будь-якої очевидної причини цього погіршення.
• Працівники постійно роблять помилки.
• Співробітник конфліктує.
• Співробітник всіляко уникає брати на себе відповідальність.
• Співробітник наполягає на наданні йому такої міри відповідальності, до якої він ще не готовий.
• Співробітник часто відсутня / часто спізнюється.
• Співробітники займаються інтригами, забуваючи про роботу.
• Працівники несумлінно ставляться до виконання своїх обов'язків.

Відхилення від стандарту

Проблема зі зниженням ефективності виникає тоді, коли спостерігається відхилення від певного стандарту. Це ж вірно і для проблем з персоналом.

Не слід очікувати виконання стандартів від співробітників, яким ці стандарти невідомі, незрозумілі і як слід не пояснені.

Коли стандарти відомі і узгоджені, тоді у нас є критерії, що відокремлюють факти від суб'єктивних оцінок, об'єктивні дані від домислів. Уже відомі методики дозволяють виявити відхилення в чотирьох вимірах: суті, місця, часу і ступеня відхилення.

Питання для аналізу проблем з персоналом

СУТЬ

ХТО конкретно та людина (або група) чия поведінка нас не влаштовує? У ЧОМУ конкретно проявляється це поведінка?

(Включаючи дії і висловлювання)

МІСЦЕ

ДЕ спостерігається розглядається поведінка?

ЧАС

КОЛИ вперше було помічено це поведінка? КОЛИ його спостерігали в подальшому?

(Якщо спостерігається певна модель поведінки, це слід зазначити).

РІВЕНЬ Відхилення

ЯКІ ХАРАКТЕР спостережуваного поведінки?

(Наприклад: Як багато надійшло скарг? Який ступінь впливу даного поведінки на результат роботи? Який ступінь поширеності такої моделі поведінки?)

подальші кроки

• Порівняння «від противного». Ми хочемо знати, хто ще міг би демонструвати подібна поведінка, але не робить цього; яка ще завдання могла б виконуватися погано, але цього не відбувається і т.д.
• З'ясування важливих фактів з допомогою навідних запитань, які дозволять поглянути на ситуацію об'єктивно, а не через призму емоцій.
• Пошук істотних відхилень і висунення гіпотези.
• Перевірка висунутої гіпотези на практиці.

Два важливих слідства

За допомогою порівнянь «від противного» ми пішли від емоційного і нічого не пояснює визначення «Люди просто не хочуть працювати».

За допомогою перевірки гіпотези ми захищаємо себе від прийняття швидких необґрунтованих емоційних рішень. Тому що в разі проблем з персоналом, природною особливістю людини є помічати переважно негативні факти, а потім підганяти всі інші факти під наспіх сформульовану гіпотезу.

Більшість помилок менеджери швидше роблять в результаті відсутності об'єктивних даних, ніж в результаті неправильної інтерпретації цих даних, тобто в результаті прийняття рішень на підставі чуток і припущень.

додаткові Преимущества

Ні, напевно, більш сильного способу знизити продуктивність співробітників, ніж дати їм відчуття того, що з ними обійшлися несправедливо, необ'єктивно, не намагаючись зрозуміти їх точку зору і їх розуміння ситуації.

• Застосування даних методів прийняття управлінських рішень допоможе поставитися до людей об'єктивно і чесно, використовуючи тільки перевірену інформацію.

• Ці методи прийняття управлінських рішень допоможуть встановити і донести до кожного мети і завдання на роботі, так, щоб всі розуміли правила гри.

Рішення проблем, пов'язаних з ефективністю персоналу вимагає від менеджера відомої частки співчуття і турботи про людей.

Більше статей на цю тему можна знайти в розділі Управління персоналом бібліотеки порталу.