1. Хід думок директора на підставі практичних спостережень
2. Перші висновки директора
3. Рішення 1. Ми до цього не готові
4. Рішення 2. Сертифікат потрібен, але з мінімальними витратами
5. Рішення 3. У цьому щось є
6. Остаточне рішення директора

Загальна чисельність співробітників компанії близько 300 осіб, з них 200 - робочий персонал. Компанією керує директор, він же одночасно - один із співзасновників. У директора три заступника (по виробництву, фінансів, комерції) і головний бухгалтер. Крім того, в його кабінет часто заходять начальники відділів (постачання, розробок, технічного контролю (ВТК), технологічного та ін.) І начальники цехів (пластмасових виробів, монтажного, складального, малярного та ін.), А також керівники інших служб. Часу у директора катастрофічно не вистачає, а розширення ринку вимагає збільшення обсягів виробництва з одночасним підвищенням якості та зниженням ціни на продукцію. Поєднувати такі суперечливі вимоги важко, але поки вдається.

Хід думок директора на підставі практичних спостережень

Сертифікат отримувати потрібно, так як:

• з п'яти основних конкурентів в даному сегменті ринку два вже мають такий сертифікат і з гордістю його демонструють - чим ми гірші за них?
• за інформацією заступника по комерції почастішали випадки, коли споживачі задають питання: «Ау вас є сертифікат ISO ? »; або ще гірше: «Чому у вас немає сертифіката ISO?»

Отримувати сертифікат клопітно, так як потрібно:

• написати купу непотрібних паперів, без яких сертифікат не дадуть;
• писати папери нікому, так як всі працюють і їм ніколи (часто доводиться працювати у вихідні);
• заплатити за навчання і сертифікацію, гроші начебто не дуже великі, але і їх шкода;
• жили раніше без жодних сертифікатів і все було нормально: збут продукції поки на хорошому рівні, проблем в доступному для огляду майбутньому (1-2 роки) не передбачається.

Хоча ... в компанії є деякі проблеми:

• начальник ВТК не може організувати роботу так, щоб відбракувати всю дефектну продукцію - дещо все-таки потрапляє до споживача, тоді доводиться гасити скандал екстреної заміною некондиції на якісний продукт, а через віддаленість частини споживачів, доставка і заміна забирає багато сил і часу, некондицию ж найчастіше викидають на місці;
• виробництво ніяк не може виконати всі замовлення, які приносять комерсанти, періоди авральною роботи змінюються простоями;
• розробники постійно зривають терміни запуску в серію нових видів продукції, обіцяної споживачам;
• комерсанти іноді приймають свідомо нездійсненні за термінами і обсягами замовлення, і в той же час на складі зростає обсяг нереалізованої (незатребуваною) продукції, невідомо для кого виробленої;
• реорганізацію компанії (зміна оргструктури і підпорядкування) за останні два роки зробили п'ять разів, але результати чомусь не покращилися, тільки співробітники стали частіше звертатися до керівників з питанням: «А хто це повинен робити?»

Перші висновки директора

Потрібно отримати додаткову інформацію: «Що таке« сертифікат ISO », хто його видає і скільки це коштує?» - Це ми доручимо начальнику ВТК - нехай розбереться і доповість.

Отримати інформацію у «сертифікаторів»: «Якщо« сертифікат ISO »- це здорово, коли він почне приносити прибуток, який розмір прибутку буде від витрат на сертифікацію?»

З перерахованих проблем до якості продукції має відношення тільки перша, тому нехай цим займаються співробітники служби якості. Заодно навчаться контролювати продукцію на рівні міжнародних стандартів.

Через деякий час директор дізнається, що:

• для отримання «сертифікату ISO» потрібно розробити, впровадити і провести сертифікацію системи менеджменту якості (СМЯ), на що йде від шести до п'ятнадцяти місяців і 10-20 тис. умовних закордонних одиниць;
• існує безліч органів з сертифікації, які вважають себе найкращими, вони підготують компанію до «сертифікації по ISO» і гарантовано видадуть сертифікат;
• для розробки СМК потрібно призначити представника керівництва з якості, як написано в стандарті ISO 9001 - основному стандарті при сертифікації;
• стандарт MS ISO 9001 написаний дуже загальним і розпливчастим мовою, його зміст можна висловити однією фразою: «В організації все повинно бути хорошим і детально задокументованим», але ніде в стандарті не написано, як це зробити, тим більше для такої компанії як наша;
• начальник ВТК, відправлений на «навчання по ISO» в орган по сертифікації, повернувся затятим прихильником нових ідей і рветься підвищувати якість продукції навіть там, де це не потрібно, та ще на шкоду прибутку і обсягами виробництва.

Що робити? Спробуємо розібратися в цій проблемі і розглянути кілька варіантів розвитку подій. Директор може прийняти три рішення.

Рішення 1. Ми до цього не готові

варіанти:

• Нам це не потрібно.
• У нас на це немає грошей.
• Нам ніколи займатися цим.
• Ми настільки унікальні, що нам це не підходить, та й не потрібно.
• У сусідів (партнерів по бізнесу) після «впровадження ISO» з'явилася така кількість паперів, що стало колись працювати, а показники компанії поповзли вниз, значить «впровадження ISO» принесло тільки шкоду.

Тут директор побачив тільки витратну частину робіт з розробки та впровадження СУЯ. Ніхто не зміг виразно пояснити йому, для чого це потрібно організації, що дає сертифікація СМЯ і чому побудова системи менеджменту якості не закінчується з отриманням сертифікату на неї. Директору також не змогли пояснити, що система менеджменту якості не копіюється з чужого зразка, або надто прикрасили кількість проблем, що виникають при побудові СУЯ.

«Шкода від впровадження ISO» - найстрашніша проблема при розробці СМЯ. Дуже важко буває знайти кваліфікованих фахівців (внутрішніх або зовнішніх), які змогли б не нашкодити організації. У 90% випадків «впровадженням ISO» займаються колишні фахівці в області «якості продукції та послуг» .Груз радянського минулого, від якого їм не вдалося позбутися, тисне на цих людей. Вони не в змозі встигнути за змінами в світі і в стандартах ISO серії 9000.

Організації потрібен фахівець широкого профілю в області управління підприємствами , А питання якості продукції та послуг залишимо фахівцям в предметних галузях. Тільки співробітники, які контактують зі споживачами, можуть реально оцінити його потреби і перенести їх у внутрішні вимоги до продукції. Традиційно це - співробітники маркетингових, комерційних і виробничих підрозділів (в залежності від профілю і специфіки організації).

Аналіз причин неуспішного «впровадження СУЯ» приводить нас до поєднання перших трьох принципів менеджменту якості, викладених в стандарті MS ISO 9000

Принцип 1. Фокус на споживача. Організація-монополіст (природний, штучний або працює на ненасиченому ринку). Керівництво зацікавлене вичавити максимум прибутку зі сформованої кон'юнктури, тому проблеми «з якістю продукції» йдуть на другий план і ресурси на їх рішення виділяються за залишковим принципом. Керівництво компанії вважає, що головне - принести дохід сьогодні, а завтра правила гри можуть змінитися.

Принцип 2. Лідерство керівництва. Вище керівництво не вникає в проблеми якості, менеджменту, не очолює зміни в компанії. У цьому випадку або змін не буде, або їх очолять інші люди. Якщо керівництво не є зацікавленим споживачем і замовником системи менеджменту якості, то СМК буде мати фрагментарний характер, далекий від реального життя організації, і не допоможе керівництву в створенні системи ефективного менеджменту, «впровадження ISO» завдасть тільки шкоди. Такі будуть наслідки небажання керівництва займатися проблемами менеджменту.

Принцип 3. Залучення персоналу. Дещо рідше, але зустрічаються ситуації, коли співробітники організації не можуть працювати по-іншому. Особливо це буває помітно на старих підприємствах з радянським минулим. Тут проблема може бути викликана двома причинами:

• Звичка керівників тримати персонал подалі від прийняття рішень і зловживати репресивними елементами менеджменту. Діагностується в ході бесіди з першими особами організації. На питання: «Які управлінські рішення ви приймаєте?», Слід відповідь: «Знайти винного і покарати!» Іноді це навіть заноситься до протоколів нарад у генерального директора, коли значна частина рішень завершується фразами: «оголосити зауваження», «знизити розмір премії» , «взяти пояснювальну записку», «оголосити догану» і т. д.
• Пасивність самого персоналу, яка діагностується по фразах: «Все це знають, але нікому немає діла», «Все одно від нас нічого не залежить». З одного боку, це погляд персоналу на своїх керівників, з іншого, - саме керівники і сформували у підлеглих такий погляд. Тобто проблема знову повертається до відповідальності керівництва організації, яке сформувало порочну систему недовіри у взаєминах з персоналом.

Рішення 2. Сертифікат потрібен, але з мінімальними витратами

варіанти:

• Якщо це так потрібно, то, так і бути, «купимо сертифікат». Потрібно тільки знайти орган, який продасть його нам без всяких турбот.
• Наймемо консультантів, і вони все зроблять за нас.
• Доручимо начальнику ВТК оформити «необхідні папери і отримати сертифікат», так як відволікати інших працюючих співробітників і керівників для отримання чергової паперу недоцільно.

«Купити сертифікат ISO», напевно, можна, але цінність сертифіката визначається тільки авторитетом органу, який його видав. Створити систему добровільної сертифікації може будь-яка юридична особа або індивідуальний підприємець. Тобто ваші споживачі можуть і не визнати такий сертифікат, якщо він виданий абсолютно невідомим і не акредитованим органом по сертифікації. Час і ресурси на отримання «паперового сертифіката ISO» будуть витрачені даремно.

Дуже складно буває довіряти зовнішнім консультантам побудова системи менеджменту. Без прямої участі керівництва це зробити неможливо. Тому зовнішні консультанти, запрошені «зробити все за нас», можуть запропонувати тільки типові, шаблонні рішення. Систему менеджменту повинні створювати самі менеджери організації на чолі з генеральним директором. Вона унікальна для кожної організації в кожен момент часу; змінюється разом з розвитком компанії і змінами у зовнішньому середовищі. Система менеджменту може навіть змінюватися при зміні менеджерів, так як кожен з них завжди керує з урахуванням своїх індивідуальних якостей (знань, досвіду, інтуїції, обсягу і способу надання інформації і т. Д.)

Усвідомивши, що система менеджменту якості - явище непросте і потребує зміни принципів роботи, директор може прийняти таке рішення.

Рішення 3. У цьому щось є

варіанти:

• Якщо західні компанії поголовно «роблять це», значить в цьому щось є.
• Для прийняття остаточного рішення інформації поки недостатньо. Необхідно самому повчитися або побільше почитати про сертифікацію СМЯ на відповідність вимогам MS ISO 9001.
• Якщо ринок вимагає, компаньйони радять, а з тих, хто отримав такий сертифікат, негативно про нього відгукуються мало хто, значить в цьому дійсно щось є.
• Це те, що нам потрібно, якщо вірити представникам органів з сертифікації, які приїжджали до нас або надсилали свої пропозиції.

Директор, зацікавлений, щоб його організація не втрачала споживачів, а набувала їх, бере до уваги такі аргументи на користь системи менеджменту якості:

• наявність сертифіката відповідності системи менеджменту якості вимогам MS ISO 9001 гарантує споживачам, що організація не тільки виконає встановлених вимог споживача, а й постарається встановити і виконати його передбачувані вимоги;
• наявність сертифіката відповідності системи менеджменту якості вимогам MS ISO 9001 гарантує споживачам, що в організації питань якості роботи приділяється велика увага, що дає організації конкурентні переваги на ринку продуктів або послуг;
• наявність сертифіката відповідності системи менеджменту якості вимогам MS ISO 9001 дає організації додаткові експортні можливості, так наявність у організації-постачальника сертифіката ISO 9001 давно вже стало переважним умовою в міжнародній торгівлі.

Остаточне рішення директора

1. Ні. Ми до цього поки не готові.

варіанти:

• У нашому секторі економіки в цьому немає необхідності.
• У нас немає стільки грошей і часу і т. Д.
• Ми «потонемо в паперах».
• Ми дійсно не готові, але почнемо це приблизно через півроку, після того як остаточно затвердимо правильну структуру і чисельність компанії.

Починати розробляти СМК ніколи не рано. Більш того, одночасна розробка СМЯ і перебудова системи управління обійдуться дешевше, ніж їх послідовне створення, впровадження і підстроювання один під одного.

2. Так. Будемо розробляти і впроваджувати.

варіанти:

• Можна спробувати побудувати систему, яка змусить ОТК і виробництво випускати тільки якісну продукцію.

  Директор зрозумів, що СМК - це система менеджменту якості, а не контролю якості продукції, що випускається. Зміни потрібно вводити в усі управлінські структури і процеси підприємства, а не тільки в виробничі і службу якості. Починати потрібно більш рішуче, тому що кинувши СМК на півдорозі, взятися за неї вдруге буде набагато складніше.

• Це нам необхідно.

  Цей варіант найкращий, так як він означає, що директор усвідомив необхідність СМК; директор готовий приділяти 2-3 години в тиждень питань побудови СУЯ; в компанії є не менше 20-25% співробітників, готових до впровадження змін. Директор зрозумів: головна частина СМК - не "купа непотрібних паперів і звітів», а виконання вимог по результативності та ефективності процесів, що збігається з його інтересами менеджера і інтересами власника бізнесу.

Впровадження стандарту MS ISO 9001 дозволяє керівництву постійно підвищувати результативність (ефективність) системи управління і максимально враховувати потреби зацікавлених сторін. Система процесного управління заснована на вимірюванні показників діяльності організації, плануванні і досягненні безперервного покращення результатів діяльності. Вона спрямована на задоволення потреб п'яти груп осіб, зацікавлених в діяльності організації:

1. співзасновники (інвестори);
2. споживачі на ринку;
3. персонал організації;
4. постачальники;
5. суспільство.

Про автора:

Bітaлій Геннaдьeвіч Eліфepoв, директор з якості та організаційного розвитку ТОВ «ФOРС-Центр розробки», професійний консультант в сфері управління системами якості та бізнес-процесами, експерт-аудитор систем якості.