1. Перші кроки фінансового директора в новій компанії Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів...
2. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
3. Впровадження системи контролю грошових потоків
4. Джерела інформації в компанії
5. Затвердження функцій ФЕС
6. формування команди
7. Не робити безглуздих дій
8. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
9. Визначення цілей власника бізнесу
10. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
11. Впровадження системи контролю грошових потоків
12. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
13. Визначення цілей власника бізнесу
14. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
15. Впровадження системи контролю грошових потоків
16. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
17. Визначення цілей власника бізнесу
18. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
19. Впровадження системи контролю грошових потоків
20. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
21. Визначення цілей власника бізнесу
22. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
23. Впровадження системи контролю грошових потоків
24. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
25. Визначення цілей власника бізнесу
26. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
27. Впровадження системи контролю грошових потоків
28. Перші кроки фінансового директора в новій компанії
29. Визначення цілей власника бізнесу
30. Визначення стратегічних показників і їх ключових значень
31. Впровадження системи контролю грошових потоків
32. Джерела інформації в компанії
33. Затвердження функцій ФЕС
34. формування команди
35. Не робити безглуздих дій

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• термін платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Контроль руху копійчаних коштів и їх витрачання, Звичайно, необхідній. Альо вісь боротися чи Фінансовому директору на качана ДІЯЛЬНОСТІ за право підпісу - це питання. Авторизація платежів может буті залиша и за Головбух, если очевидно, что Загрози несанкціонованіх розтрат немає. Може віявітіся більш важлівім, например, зосередітіся на податкові ризики, можливий в Наступний місяці. Якщо ж є підозри, що йде безконтрольний витрата коштів, необхідно терміново вирішувати цю проблему, наполягаючи на праві підпису платіжних документів і повноваження з контролю.

Джерела інформації в компанії

Склад інформації, яка буде потрібно в першу чергу, залежить від завдань, поставлених власником або керівником бізнесу. Наприклад, якщо мета компанії - завоювання частки ринку, то необхідна інформація про ринок, про те, якою є стратегія виходу на ринок, про відкриття філій та інше. Якщо завдання - продати бізнес, то перш за все потрібно детальна фінансова інформація (бухгалтерський чи управлінський облік). Якщо ж основні конкурентні переваги компанії забезпечує персонал, то знадобляться відомості про співробітників компанії (штатний розклад, рівень заробітної плати, склад соцпакета і ін.).

У більшості компаній основними джерелами інформації для фінансового директора можуть служити:

• корпоративні сайти і портали;
• інформаційні системи компанії;
• архіви документів, що регламентують управлінські та технологічні бізнес-процеси, юридичну та управлінську структуру компанії;
• архіви регламентованої (бухгалтерської і податкової) та управлінської звітності, бізнес-планів та бюджетів;
• архіви посадових інструкцій і положень про підрозділи компанії.

Досить швидко надати інформацію про наявні в компанії інформаційних системах (для ведення виробничого, бухгалтерського обліку, для планування) і про те, яким чином інформація вводиться в систему, а також відповісти на інші питання можуть співробітники IT-служби.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов

Підбір інформації, необхідної фінансовому директору в першу чергу, визначається специфікою бізнесу, ситуацією в компанії, цілями, що стоять перед фінансовим директором, і ін.
Якщо у компанії багато контрагентів, то необхідні документи, пов'язані з оплатою, що відображають стан дебіторської і кредиторської заборгованостей, про залишки коштів на рахунках. Посадові інструкції в перший час не знадобляться, оскільки потрібно не паралізувати роботу ФЕС, розбираючись з посадовими обов'язками, а забезпечити безперебійне функціонування всієї компанії. Впорядкувати посадові обов'язки можна і пізніше.

Затвердження функцій ФЕС

Паралельно з описаними вище діями новий фінансовий директор повинен чітко визначити функції свого підрозділу. Для цього необхідно вивчити вже існуючі в компанії положення і посадові інструкції, а також досвід інших компаній.

приклад

Можливі функції Дирекції з економіки та фінансів

1. Бізнес-планування та моніторинг капіталізації групи компаній.
2. Інвестиційне планування.
3. Аналіз ефективності операцій зі злиття і поглинань.
4. Розробка облікових політик бухгалтерського, податкового та управлінського обліку.
5. Координація бюджетного планування і контролю.
6. Управління грошовими коштами і оборотним капіталом.
7. Управління фінансовими ризиками.
8. Управління активами - формування, контроль і аналіз виконання нормативів по оборотності поточних (дебіторська заборгованість, запаси, кредиторська заборгованість) і довгострокових (основні засоби, нематеріальні активи, довгострокові фінансові вкладення) активів.
9. Управління витратами та прибутком:
   • координація процесів розробки, затвердження і коригування нормативів по витратним статтям;
   • облік витрат і калькулювання собівартості;
   • складання сегментної звітності;
   • розробка заходів щодо оптимізації використання ресурсів;
   • аналіз ціноутворення і управління асортиментним портфелем.
10. Забезпечення фінансовими ресурсами - управління взаємовідносинами з потенційними джерелами фінансування, з зовнішніми інвесторами; визначення потреб у фінансуванні; проведення операцій по залученню фінансових ресурсів.
11. Податкове планування і облік.
12. Внутрішній аудит.
13. Просування економічного способу мислення:
    • розробка програм навчання співробітників компанії процесу прийняття ефективних управлінських рішень;
    • створення моделей і нормативів для прийняття рішень.

Вимоги до фінансового директора і функцій фінансової служби можуть відрізнятися в різних організаціях. Основний акцент може робитися як на податкове, так і на бюджетне планування, в одних компаніях приділяється більше уваги залученню або розміщення грошових коштів і управління грошовими потоками, в інших - підвищення капіталізації або реструктуризації компанії. Іншими словами, у фінансового директора завжди є в різному ступені виражена спеціалізація, яка буде залежати від виду основної діяльності і потреб компанії, а також від вже існуючих традицій по виконанню суміжних функцій. Буває так, що частина функцій фінансового директора може виконувати генеральний директор, окремі його заступники, наприклад комерційний директор або головний бухгалтер.

формування команди

Фінансовому директору на новому місці роботи слід бути готовим до того, що доведеться формувати фінансово-економічну службу або з вже існуючих співробітників, або за рахунок найму нових фахівців. Перший шлях набагато ефективніше, оскільки давно працюють в компанії співробітники нерідко розташовують унікальною інформацією, добре знають всі «підводні камені», плюси і мінуси бізнесу.

Необхідно зустрітися з усіма працівниками, з'ясувати, чим вони займаються, якою інформацією володіють, що можуть дати компанії. Не менш важливо якомога швидше довести до своїх підлеглих мети компанії. Перше враження про співробітників фінансової служби нерідко виявляється помилковим. Тому на початку роботи в новій компанії не слід проводити кадрових «чисток» у ФЕС. У багатьох компаніях, особливо в тих, де відсутні регламенти, це може привести до втрати інформації. Крім того, фінансовий директор з меншим, ніж у співробітників ФЕС, досвідом роботи навряд чи має об'єктивними критеріями для оцінки їх професіоналізму.

Я не відношу себе до категорії революціонерів, тому вважала за краще б зберегти максимальну кількість співробітників ФЕС і сформовані в компанії традиції. Але є неприйнятні речі. Це злодійство і грубе порушення трудової дисципліни. Решту ж, хто готовий багато працювати, хоча, можливо, і не володіє якимись навичками, знаннями, завжди можна навчити.

Не робити безглуздих дій

Багатьом знайома ситуація, коли фінансовий директор приходить на підприємство, не цілком уявляючи, що робити. Він починає аналізувати діяльність компанії, намагається розібратися в різній документації (бухгалтерської, податкової), проводить розрахунки, визначає різні коефіцієнти. Інший варіант - фінансовий директор приходить до висновку, що бізнес-процеси, оргструктура і т. Д. Не відповідають вимогам бізнесу, і відразу починає проводити їх реорганізацію. Це принципово помилкові підходи.

Будь-який аналіз проводиться з урахуванням що стоять перед компанією цілей. Бюджетування не впроваджується для того, щоб отримати якісь формальні документи, що не мають ніякого відношення до цілей компанії. Недоцільно завантажувати співробітників підготовкою управлінської звітності, якщо неясно, кому і для чого призначена та чи інша інформація. Навіть якщо в компанії зовсім відсутня система управлінського обліку, на підставі все тих же заявок на оплату можна буде зрозуміти, по крайней мере, куди йдуть гроші і звідки вони приходять. Цілі, поставлені власниками або керівником компанії, її стратегія - ось основа для всіх дій фінансового директора.

Фінансовому директору ні в якому разі не слід доручати співробітникам складання звітів тільки для того, щоб вони були. Не потрібно завантажувати підприємство проблемами на додаток до вже існуючих для вирішення міфічних завдань. Повинно бути чітке бачення стратегії розвитку компанії і цілей, яких необхідно досягти, - тільки тоді робота фінансової дирекції може бути плодотворной2.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Перші кроки фінансового директора в новій компанії

Молвінскій Олексій (директор з економіки та фінансів групи компаній «Фомлайн», партнер компанії Cogito MC)
джерело: Журнал "Фінансовий директор"

Всупереч поширеній думці впровадження системи фінансового управління не слід починати з розробки форм звітності управлінського обліку або створення бюджетного регламенту. В першу чергу фінансовий директор повинен поспілкуватися з власниками та керівниками бізнесу, щоб чітко уявляти стратегічні цілі компанії, з урахуванням яких йому належить здійснювати всі наступні дії.

На думку автора статті, в перші два тижні роботи на новому місці фінансовому директору необхідно вирішити такі завдання:

1. Зрозуміти цілі власників і їх бачення перспектив бізнесу.
2. Розробити набір показників, об'єктивно характеризують виконання поставлених завдань.
3. Впровадити інструменти, що дозволяють контролювати потоки грошових коштів.
4. Отримати доступ до всієї необхідної для подальшої роботи інформації.
5. Визначити функції фінансової служби.

Зупинимося докладніше на перерахованих завданнях і розглянемо можливі варіанти їх вирішення.

Визначення цілей власника бізнесу

У російській практиці ведення бізнесу можна виділити п'ять найбільш поширених цілей власників бізнесу:

• стабільне вилучення з обороту компанії грошових коштів (компанія - «дійна корова»);
• продаж бізнесу в середньостроковій перспективі (п'ять - десять років);
• постійне лідерство на ринку ( «або ми перші, або немає сенсу займатися цим бізнесом»);
• бізнес зі стабільним доходом без високих ризиків;
• активну участь власника в управлінні бізнесом, самореалізація як топ-менеджера.

Питання з'ясування цілей власників - ключовий, але бажано отримати відповідь на нього ще до того, як фінансовий директор прийде в компанію, на етапі найму на роботу, інакше може статися так, що інтереси фінансового директора - професійні або людські - не співпадуть з інтересами власників. У цьому випадку висока ймовірність того, що новий проект виявиться невдалим для обох сторін.
Прийшовши в нову компанію, в першу чергу необхідно зрозуміти, які стратегічні плани компанії на ринку. Тут найчастіше зустрічаються два варіанти: компанія прагне або до максимальному вилучення прибутку в найближчій перспективі (два-три місяці), або до збільшення частки ринку, для чого готова інвестувати в розвиток.
Якщо власник націлений на інтенсивне зростання, наприклад за рахунок впровадження нових продуктів, розвитку дистриб'юторської мережі, зростання виробництва, то фінансовий директор, який прагне економити на кожній ділянці роботи, не годиться. Діяльність фінансового департаменту буде гальмувати розвиток компанії. У цьому випадку потрібен фінансист, здатний мислити стратегічно, і не тільки у фінансовій сфері, а й в маркетингу, логістики та інших областях.
Якщо компанія, навпаки, готується до продажу, випуску на ринок акцій або власники мають намір максимізувати прибуток для направлення її в інші проекти, то фінансовий директор повинен перш за все забезпечити економію витрат і оптимізувати всі процеси.

Таблиця Питання, які слід з'ясувати у власників бізнесу

Ступінь особистої участі в бізнесі (ступінь залученості) Активну участь в оперативному управлінні компанією Стратегічне управління і фінансовий контроль Відсторонення і отримання дивідендів Гарантований, стабільний, не самий прибутковий, але і не ризикований бізнес Довгострокові плани інвесторів Закрита компанія Готовність до продажу компанії:
- в довгостроковій перспективі (понад 10 років);
- в доступній для огляду перспективі (5-10 років);
- якомога швидше Бажана ринкова позиція компанії Збільшення частки ринку (якщо необхідно, то на шкоду фінансовим показникам) Утримання позицій (зростання паралельно з ринком), проходження за середніми показниками в галузі Згортання діяльності по тих позиціях, де фінансові показники нижче встановлених, аж до втрати часткою ринку Територія бізнесу Розглядається можливість виходу на ринки сусідніх країн Розвиток в регіони; при відсутності вільних власних коштів - пошук форм пайової участі в бізнесі Розвиток в регіони з метою короткострокової економічної доцільності Концентрація в існуючих регіонах Товарна стратегія Навмисний вихід з масового сектора, посилення роботи з верхнім сегментом Орієнтування на масовий сегмент покупців непринципові - продаж всього, що приносить задовільний дохід Соціальна спрямованість бізнесу, ставлення до персоналу Умови (зарплата і соцпакет) вище середнього рівня по галузі в регіоні, п рівлеченіе і утримання кращих фахівців галузі Умови не гірше середнього рівня по галузі в регіоні, менеджмент і персонал середнього рівня Умови і бюджет на персонал мінімальні (аби не йшли співробітники) Рейтинг найбільш важливих для власника показників компанії (показники необхідно проранжувати) Короткострокові фінансові Показники вартості компанії Ринкові (частка) Нефінансові (публічність, персонал і т. п.)

Питання, які фінансовий директор в першу чергу повинен з'ясувати у власника, можна включити в анкету, яку заповнюють за підсумками їх спілкування (див. Таблицю).

У розмові з власниками або керівниками компанії також необхідно зрозуміти, яким вони бачать її майбутнє. Фінансовому директору для подальшого побудови системи фінансового управління необхідно звернути увагу на наступні аспекти:

• форма корпоративного управління: чи є компанія холдингом, ВАТ, ЗАТ, плановані зміни в організаційній структурі;
• основні технології виробництва і операцій: виробляє компанія високотехнологічну продукцію, займається чи оптовою або роздрібною торгівлею і т. д .;
• регіональна політика розвитку бізнесу: на ринках яких регіонів планує працювати компанія і які методи виходу на них (наприклад, компанія скуповує торгові мережі в інших містах або ж будує і відкриває власні магазини);
• покупці: компанія може орієнтуватися на будівельний бізнес, на роздрібну торгівлю і т. д .;
• ступінь диверсифікації бізнесу;
• економічна (податкова) безпека: чи платить компанія податки, застосовує податкові схеми, які митна політика і стратегія взаємовідносин з державними органами.

Подальші дії фінансового директора залежатимуть від отриманих відповідей. Наприклад, від відповіді на питання про особисте залучення власника в процес управління компанією залежить те, яким чином буде організована система обліку і звітності та яку інформацію потрібно буде надати власнику бізнесу. Якщо власник бізнесу планує брати участь в оперативному управлінні компанією, то йому буде потрібно управлінська звітність, і краще заздалегідь узгодити з власником, які дані повинні бути в ній представлені. Якщо ж він зацікавлений лише в одержанні дивідендів, то можна обмежитися бухгалтерською звітністю.

Особистий досвід
Дмитро Домнин,генеральний директор ТОВ «Нова друкарня» (Москва)

Грунтуючись на своєму досвіді роботи на посаді фінансового директора, можу сказати, що частина питань можна з'ясувати у керівництва і колишнього фінансового директора (якщо він доступний), іншу частину - безпосередньо у колективу, причому в процесі знайомства і спілкування зі співробітниками можна зрозуміти, що вони з себе представляють. Як правило, при таких розмовах розкриваються проблеми, які не позначені керівництвом, але впливають на виконання поставлених завдань.

Визначення стратегічних показників і їх ключових значень

Для того щоб цілі власника були досягнуті, а результативність роботи директора можна було оцінити, потрібно заздалегідь визначити показники, що характеризують виконання поставлених цілей, а також терміни, в які вони повинні бути досягнуті. Можна порекомендувати задати власникам бізнесу наступні питання:

1. Які показники повинні стати стратегічними. Найбільш поширеними є рентабельність власного або інвестованого капіталу, чистий прибуток, ринкова вартість компанії, розмір дивідендів, частка ринку. Набір показників варіюється в залежності від специфіки бізнесу. Так, в телекомунікаційній галузі стратегічним показником може бути дохід на одного клієнта, в сфері нерухомості - кількість угод.
2. Які цільові значення стратегічних показників на середньострокову перспективу (три - десять років). Якщо власник нічого не пропонує, то фінансовому директору належить самостійно зайнятися розробкою значень показників, провести розрахунки і узгодити отримані значення показників з власником. Зазвичай розрахунки проводяться на підставі вже існуючої в компанії інформації (бюджети, прогнози та ін.). Якщо ж вона відсутня, необхідні відомості потрібно буде отримати в функціональних підрозділах. Як мінімум потрібно зібрати інформацію для підготовки трьох бюджетів: доходів і видатків, руху грошових коштів і прогнозного балансу. Фактично готується фінансова модель, в рамках якої розраховуються основні фінансові показники - рентабельність продажів і власного капіталу, прибуток, потреби у фінансуванні і вільний грошовий потік. Якщо власник (генеральний директор) самостійно формулює цільові значення показників, фінансовому директору не слід побоюватися того, що перед ним буде поставлено нездійсненне завдання. В силу займаної посади фінансовий директор не зобов'язаний приймати рішення щодо стратегічного розвитку компанії. Його завдання - провести розрахунки і розробити таку модель, яка дозволить в найкоротші терміни досягти поставлених цілей. Особистий досвід
   Євген Котов, генеральний директор ТОВ «Фабрика нетканих матеріалів« Весь світ »(м Подольськ)
   Рішення в компанії приймає керівник (генеральний директор, директор, президент), він же несе відповідальність за виконання завдань, що стоять перед підприємством. Саме керівник перерозподіляє повноваження і ставить завдання підлеглим, в тому числі і фінансовому директору, який вирішує їх в рамках своїх повноважень. Існує думка, що фінансовий директор - це «консультант по наслідків капіталовкладень», «власник найгіршого сценарію» або «раціоналізатор віри в світле майбутнє». Тому його завдання - побачити «наслідки капіталовкладень», «світле майбутнє» і «найгірший сценарій».
3. Якою має бути горизонт інвестиційного та стратегічного планування в компанії. Досить часто власник або керівник компанії точно знає, що буде робити на протязі найближчих трьох і навіть десяти років. Для фінансового директора це і будуть горизонти планування. Якщо ж власник (керівник) не в змозі в силу різних причин визначити терміни планування, вони можуть бути встановлені з урахуванням специфіки бізнесу. Наприклад, горизонтом планування може бути період можливого використання обладнання (наприклад, у транспортній компанії отримано рухомий склад вагонів за договором лізингу на десять років); терміни окупності інвестиційних проектів (власник бізнесу вважає, що кожен з здійснюваних інвестиційних проектів повинен окупатися за три роки); термін, що залишився до запланованого продажу бізнесу. Іноді горизонт планування залежить від побажань інвестора або стратегії компанії (зайняти певну частку ринку через три - п'ять років);
4. В якій формі і як часто повинна представлятися інформація про досягнення стратегічних показників. Першорядну роль відіграють побажання керівників і власників бізнесу, а також цілі, сформульовані власниками бізнесу. На практиці інформація досить часто подається щоквартально, рідше - раз в півріччя або на рік. Особистий досвід
   Денис Саєнко, фінансовий директор ТОВ «Група компаній« Роздолля »(ГК« Роздолля ») (Москва)

   Перш ніж приймати пропозицію про управління фінансовим підрозділом, потрібно визначити ключові показники діяльності підприємства, уточнити його структуру і зрозуміти, які повноваження фінансового директора. Також слід отримати відповіді на питання про фінансової стратегії компанії, наявності перспективних проектів, структурі фінансування.

   Можна порекомендувати ознайомитися з типовими фінансовими документами (звітом про прибутки і збитки, балансом, звітом про рух грошових коштів). Така інформація дозволить фінансовому директору сформувати стратегію початкових дій.
   Дмитро Домнин
   У новій компанії, в яку я прийшов в якості фінансового директора, мене цікавили система і форма звітності перед керівництвом і власниками, система бюджетування, організація грошових потоків, процес збору інформації від підрозділів і дочірніх підприємств, система контролю діяльності філій і дочірніх структур. Необхідно було також з'ясувати пріоритети в розвитку підприємства (реінвестиції або отримання грошових коштів власником). Довелося також погоджувати з керівництвом критерії, за якими визначалася успішність діяльності фінансового директора.

Впровадження системи контролю грошових потоків

Як правило, в вітчизняних компаніях оперативне управління грошовими потоками знаходиться в руках власника, генерального директора або їх довірених осіб.

Щоб отримати контроль над грошовими потоками, в першу чергу необхідно ввести документи, що регламентують витрачання грошових коштів, наприклад заявку на оплату (це також можуть бути службові записки, реєстри платежів і ін.). Мінімальний набір реквізитів такого документа включає наступні розділи:

• ініціатор платежу (підрозділ, співробітник);
• призначення платежу;
• посилання на документ - підстава платежу;
• код виплати відповідно до класифікатора статей виплат або проектів;
• строк платежу;
• підписи ініціатора платежу, керівника підрозділу, керівника компанії.

У перший місяць роботи фінансового директора заявки на оплату служать інструментом збору фактичної інформації. Реквізит «Ініціатор платежу» дозволяє відстежити, який підрозділ компанії здійснює ті чи інші види витрат. При цьому необхідно авторизувати заявку у керівника підрозділу і генерального директора, що дозволить уникнути нецільового використання коштів компанії. Заявки легко класифікувати по підрозділах і численних статтях видатків навіть в Excel. Накопичивши інформацію про фактичні платежі за два-три місяці, можна переходити до лімітуванню витрат і складання платіжного календаря.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов,заступник фінансового директора ЗАТ «НІКПА» (Москва)

Я починав свою діяльність в компанії з бухгалтерської роботи, тому мені багато чого вдалося дізнатися про способи і форми управління компанією. Перше, що я зробив на посаді фінансового директора, - ввів спеціальну форму для оплати постачальникам «Заявка на платіж».
Для контролю платежів корисно провести аналіз обгрунтованості витрачання грошових коштів і системи реєстрації витрат. У заявку на оплату потрібно додати аналітичні показники: коефіцієнт оборотності запасів (миттєвий, 30- і 90-денний), суми кредиторської та простроченої дебіторської заборгованостей і період прострочення з даного постачальнику. Корисно також ввести показник норми оплат постачальникам в частках від виручки від продажів. Таким чином створюються спеціальні форми для управління фінансами, а названі показники (зазвичай три - п'ять) дозволяють зрозуміти, як і коли витрачати кошти.

Фінансовий директор повинен отримати право підпису документів, що регламентують платежі. Зазвичай таке право надається розпорядженням генерального директора, але в деяких випадках - за особистим усною вказівкою керівника або власника бізнесу.

Оскільки першим особам компанії подібні нововведення загрожують деяким ослабленням їх впливу на фінансові потоки, то потрібно роз'яснювати керівництву необхідність делегування повноважень, а також переконувати їх впроваджувати систему бюджетування, в рамках якої фінансовий директор або підконтрольні йому співробітники отримають право вирішальною підпису в частині платежів, затверджених в бюджеті.

Підписуючи платіжні документи, фінансовий директор зможе своєчасно отримувати інформацію про діяльність компанії, в тому числі про її витратах, набуде статусу топ-менеджера, що дозволить уникнути конфліктів з керівниками функціональних підрозділів, а також почне поступово впроваджувати бюджетні процедури.

Контроль руху копійчаних коштів и їх витрачання, Звичайно, необхідній. Альо вісь боротися чи Фінансовому директору на качана ДІЯЛЬНОСТІ за право підпісу - це питання. Авторизація платежів может буті залиша и за Головбух, если очевидно, что Загрози несанкціонованіх розтрат немає. Може віявітіся більш важлівім, например, зосередітіся на податкові ризики, можливий в Наступний місяці. Якщо ж є підозри, що йде безконтрольний витрата коштів, необхідно терміново вирішувати цю проблему, наполягаючи на праві підпису платіжних документів і повноваження з контролю.

Джерела інформації в компанії

Склад інформації, яка буде потрібно в першу чергу, залежить від завдань, поставлених власником або керівником бізнесу. Наприклад, якщо мета компанії - завоювання частки ринку, то необхідна інформація про ринок, про те, якою є стратегія виходу на ринок, про відкриття філій та інше. Якщо завдання - продати бізнес, то перш за все потрібно детальна фінансова інформація (бухгалтерський чи управлінський облік). Якщо ж основні конкурентні переваги компанії забезпечує персонал, то знадобляться відомості про співробітників компанії (штатний розклад, рівень заробітної плати, склад соцпакета і ін.).

У більшості компаній основними джерелами інформації для фінансового директора можуть служити:

• корпоративні сайти і портали;
• інформаційні системи компанії;
• архіви документів, що регламентують управлінські та технологічні бізнес-процеси, юридичну та управлінську структуру компанії;
• архіви регламентованої (бухгалтерської і податкової) та управлінської звітності, бізнес-планів та бюджетів;
• архіви посадових інструкцій і положень про підрозділи компанії.

Досить швидко надати інформацію про наявні в компанії інформаційних системах (для ведення виробничого, бухгалтерського обліку, для планування) і про те, яким чином інформація вводиться в систему, а також відповісти на інші питання можуть співробітники IT-служби.

Особистий досвід
В'ячеслав Гвоздьов

Підбір інформації, необхідної фінансовому директору в першу чергу, визначається специфікою бізнесу, ситуацією в компанії, цілями, що стоять перед фінансовим директором, і ін.
Якщо у компанії багато контрагентів, то необхідні документи, пов'язані з оплатою, що відображають стан дебіторської і кредиторської заборгованостей, про залишки коштів на рахунках. Посадові інструкції в перший час не знадобляться, оскільки потрібно не паралізувати роботу ФЕС, розбираючись з посадовими обов'язками, а забезпечити безперебійне функціонування всієї компанії. Впорядкувати посадові обов'язки можна і пізніше.

Затвердження функцій ФЕС

Паралельно з описаними вище діями новий фінансовий директор повинен чітко визначити функції свого підрозділу. Для цього необхідно вивчити вже існуючі в компанії положення і посадові інструкції, а також досвід інших компаній.

приклад

Можливі функції Дирекції з економіки та фінансів

1. Бізнес-планування та моніторинг капіталізації групи компаній.
2. Інвестиційне планування.
3. Аналіз ефективності операцій зі злиття і поглинань.
4. Розробка облікових політик бухгалтерського, податкового та управлінського обліку.
5. Координація бюджетного планування і контролю.
6. Управління грошовими коштами і оборотним капіталом.
7. Управління фінансовими ризиками.
8. Управління активами - формування, контроль і аналіз виконання нормативів по оборотності поточних (дебіторська заборгованість, запаси, кредиторська заборгованість) і довгострокових (основні засоби, нематеріальні активи, довгострокові фінансові вкладення) активів.
9. Управління витратами та прибутком:
   • координація процесів розробки, затвердження і коригування нормативів по витратним статтям;
   • облік витрат і калькулювання собівартості;
   • складання сегментної звітності;
   • розробка заходів щодо оптимізації використання ресурсів;
   • аналіз ціноутворення і управління асортиментним портфелем.
10. Забезпечення фінансовими ресурсами - управління взаємовідносинами з потенційними джерелами фінансування, з зовнішніми інвесторами; визначення потреб у фінансуванні; проведення операцій по залученню фінансових ресурсів.
11. Податкове планування і облік.
12. Внутрішній аудит.
13. Просування економічного способу мислення:
    • розробка програм навчання співробітників компанії процесу прийняття ефективних управлінських рішень;
    • створення моделей і нормативів для прийняття рішень.

Вимоги до фінансового директора і функцій фінансової служби можуть відрізнятися в різних організаціях. Основний акцент може робитися як на податкове, так і на бюджетне планування, в одних компаніях приділяється більше уваги залученню або розміщення грошових коштів і управління грошовими потоками, в інших - підвищення капіталізації або реструктуризації компанії. Іншими словами, у фінансового директора завжди є в різному ступені виражена спеціалізація, яка буде залежати від виду основної діяльності і потреб компанії, а також від вже існуючих традицій по виконанню суміжних функцій. Буває так, що частина функцій фінансового директора може виконувати генеральний директор, окремі його заступники, наприклад комерційний директор або головний бухгалтер.

формування команди

Фінансовому директору на новому місці роботи слід бути готовим до того, що доведеться формувати фінансово-економічну службу або з вже існуючих співробітників, або за рахунок найму нових фахівців. Перший шлях набагато ефективніше, оскільки давно працюють в компанії співробітники нерідко розташовують унікальною інформацією, добре знають всі «підводні камені», плюси і мінуси бізнесу.

Необхідно зустрітися з усіма працівниками, з'ясувати, чим вони займаються, якою інформацією володіють, що можуть дати компанії. Не менш важливо якомога швидше довести до своїх підлеглих мети компанії. Перше враження про співробітників фінансової служби нерідко виявляється помилковим. Тому на початку роботи в новій компанії не слід проводити кадрових «чисток» у ФЕС. У багатьох компаніях, особливо в тих, де відсутні регламенти, це може привести до втрати інформації. Крім того, фінансовий директор з меншим, ніж у співробітників ФЕС, досвідом роботи навряд чи має об'єктивними критеріями для оцінки їх професіоналізму.

Я не відношу себе до категорії революціонерів, тому вважала за краще б зберегти максимальну кількість співробітників ФЕС і сформовані в компанії традиції. Але є неприйнятні речі. Це злодійство і грубе порушення трудової дисципліни. Решту ж, хто готовий багато працювати, хоча, можливо, і не володіє якимись навичками, знаннями, завжди можна навчити.

Не робити безглуздих дій

Багатьом знайома ситуація, коли фінансовий директор приходить на підприємство, не цілком уявляючи, що робити. Він починає аналізувати діяльність компанії, намагається розібратися в різній документації (бухгалтерської, податкової), проводить розрахунки, визначає різні коефіцієнти. Інший варіант - фінансовий директор приходить до висновку, що бізнес-процеси, оргструктура і т. Д. Не відповідають вимогам бізнесу, і відразу починає проводити їх реорганізацію. Це принципово помилкові підходи.

Будь-який аналіз проводиться з урахуванням що стоять перед компанією цілей. Бюджетування не впроваджується для того, щоб отримати якісь формальні документи, що не мають ніякого відношення до цілей компанії. Недоцільно завантажувати співробітників підготовкою управлінської звітності, якщо неясно, кому і для чого призначена та чи інша інформація. Навіть якщо в компанії зовсім відсутня система управлінського обліку, на підставі все тих же заявок на оплату можна буде зрозуміти, по крайней мере, куди йдуть гроші і звідки вони приходять. Цілі, поставлені власниками або керівником компанії, її стратегія - ось основа для всіх дій фінансового директора.

Фінансовому директору ні в якому разі не слід доручати співробітникам складання звітів тільки для того, щоб вони були. Не потрібно завантажувати підприємство проблемами на додаток до вже існуючих для вирішення міфічних завдань. Повинно бути чітке бачення стратегії розвитку компанії і цілей, яких необхідно досягти, - тільки тоді робота фінансової дирекції може бути плодотворной2.