Коносуке Мацусіта «Місія бізнесу» , - М .: «Альпіна Паблишерз» 2009

Купити книгу в інтернет-магазині

Коносуке Мацусіта - один з найбільших підприємців XX століття, творець Matsushita Electric. Багато японців називають його «Богом менеджменту» за його здатність поєднувати прагнення до прибутку з гуманістичним ставленням до співробітників.

На думку Мацусіта, місія бізнесу - це служіння людям, розвиток їх навичок і талантів, викорінення бідності, підвищення рівня життя суспільства. У цій книзі він розповідає про ключові компонентах місії будь-якого стійкого бізнесу. Кожна його рекомендація підтверджується успіхом Matsushita Electric, однією з найприбутковіших у світі компаній. Книга адресована широкому колу читачів.

персонал

1. Об'єктивне усвідомлення себе як особистості

Якщо добре подумати, то будь-яка приватна підприємство можна назвати громадським, хоча б тому, що воно повинно приносити користь для суспільства в цілому, в тому чи іншому вигляді. З урахуванням суспільного значення свого raison d'être, приватна фірма, велика чи дрібна, повинна допомагати своїм співробітникам рости як особистостям і ставати відповідальними громадянами. Молоді чоловіки і жінки, що надходять на роботу в компанію, політика в області персоналу якої передбачає збагачення їх людського потенціалу, можуть вважати себе по-справжньому щасливими.

Усвідомлення себе і здатність мислити об'єктивно є якості, які, на моє переконання, керівництво повинно культивувати в співробітниках. Вірні відчуття і зважені судження важливі для кожного, але особливо для бізнесменів. Бізнесмену доводиться стикатися з різними видами ситуацій, які можуть статися в будь-який момент. Він повинен точно сприймати ситуацію і реагувати - причому швидко, найбільш адекватним чином. Проте неможливо точно оцінити ситуацію, якщо ви не знаєте своїх сильних і слабких сторін. Успіху зможе досягти лише компанія або група людей, які знають себе і здатних адекватно впоратися з будь-якою ситуацією. Така група буде вільна від внутрішніх розбіжностей і зможе працювати як єдине ціле.

І навпаки, організація, співробітникам якої бракує перспективного бачення і об'єктивного усвідомлення самих себе, навряд чи зможе довго прожити. Окремі люди можуть бути компетентними та мати всю потрібну інформацію, проте вони не зможуть прийти до созвучному і єдиного думці щодо їхніх насущних проблем.

Звичайно, всі ми люди; і тільки Бог знає правду про все. Ми не можемо знати абсолютної правди і не володіємо критеріями її оцінки. Неможливо навчити ваших співробітників того, як правильно оцінювати ту чи іншу ситуацію. Однак ви можете завжди нагадати їм про важливість здорових думок, і вони можуть вчитися на досвіді. Людина, що володіє розумінням самого себе, знає про власну недосконалість, однак в той же самий час він з повною відповідальністю оцінюватиме ситуацію. Не маючи цих якостей, в тому числі готовність продовжувати спроби, він не зможе далеко просунутися в бізнесі.

Як менеджери, так і працівники ніколи не повинні залишати спроби виробляти здатність до здорових суджень. Компанія, що складається з подібних людей, стане сильною і процвітаючою і зможе зробити суттєвий внесок у добробут суспільства.

2. Довіряйте своїм співробітникам

Люди часто захоплюються тим, як я справляюся з питаннями управління персоналом. Часто вони ставлять мені запитання «У чому ваш секрет?». На це питання складно відповісти, так як у мене немає ніяких особливих секретів. Все, що я можу - це пояснити основи мого ставлення до людей, які працюють на мене.

Є кілька способів управління співробітниками. Перший, найочевидніший, полягає в тому, щоб використовувати мудрість і харизматичне лідерство для того, щоб спонукати співробітників робити роботу так добре, як тільки вони можуть. Я ніколи не ставився до своєї роботи таким чином. Оскільки я не володію цими якостями в достатній мірі, я не належу до цієї групи менеджерів. Я належу до типу менеджера, який проводить консультації з співробітниками і просить їх поділитися своєю мудрістю. Я виявив, що люди більш схильні до співпраці, коли ви просите їх ради, ніж коли намагаєтеся говорити їм, що і як їм слід робити в кожному випадку. Якщо у мене і є який-небудь «секрет», так це природна схильність довіряти людям і прагнути співпрацювати з ними.

Я не хочу стверджувати, що мій підхід завжди працює або годиться для всіх випадків. Виключно компетентний менеджер, здатний прийти до вірного рішення без консультацій зі своїми підлеглими, зможе досягти ефективного виконання завдань шляхом роздачі вказівок. Подібний прямолінійний менеджмент часто дає компанії і іншим зацікавленим особам певні переваги.

Однак якщо менеджер не володіє подібною здатністю, то для нього більш бажаним може виявитися саме мій стиль управління персоналом. Мені часто здається, що будь-який з моїх співробітників володіє великими компетенцією і знаннями, ніж я. Можливо, в силу того, що моє формальне освіта була досить незначним, я високо оцінюю навички та досягнення інших людей. Я довіряю співробітникам, тому що вони багато знають і вміють. Тому коли я хочу, щоб щось було зроблено, я кажу одному з них: «Я не можу це зробити, але знаю, що можеш ти». Якщо людина знає, що йому довіряють, він спробує зробити все найкращим чином і рано чи пізно досягне успіху.

Звичайно, не варто думати, що я ніколи не віддаю накази і не лаю людей. Будучи президентом або головою правління компанії, я часто використовував міцне слівце, коли мені доводилося вичитувати співробітників за невдачі або грубі помилки. Але я ніколи не ставив себе вище них за рівнем знань, досвіду або кмітливості.

Багато років спостережень дозволили мені прийти до висновку, що компанії, керівництво яких довіряє співробітникам і звеличує їх, набагато частіше досягають успіху. І навпаки, коли президент компанії часто скаржиться на некомпетентність персоналу, ця компанія частіше стикається з проблемами. У мене немає достатньої кількості статистичних даних, щоб це довести, але я вірю в те, що тут криється зерно істини. Ставлення в стилі «я краще тебе» з боку вищого керівника може коштувати йому всього бізнесу. І навпаки, почуття істинного смирення принесе йому значні дивіденди - як матеріальні, так і нематеріальні.

3. Безцінна можливість

Якось раз молодий керівник моєї компанії зробив помилку, досить серйозну для того, щоб я не міг залишити її без уваги. Я написав йому лист, в якому містився офіційний догану, проте перед тим, як вручити йому листа, я викликав його до себе в офіс і розповів, що саме збираюся зробити. Потім я запитав його, яким чином він би, швидше за все, відреагував, отримавши від мене листа про своє неправильній поведінці. «Якщо ви не вважаєте, що заслуговуєте стягнення, то я не бачу сенсу в тому, щоб його на вас накладати, - сказав я йому. - Однак, якщо ви визнаєте свою порушення і жалкуєте про те, що допустили його, то в цьому є сенс, тому що це допоможе вам поліпшити вашу роботу в майбутньому. Якщо ви вважаєте, що карати вас пізно, і моє стягнення нічого не змінить, а отже, не має сенсу, то я не стану вручати вам цього листа ».

Молода людина відповіла, що був би щасливий отримати мій лист. У той самий момент, коли я готувався передати лист йому в руки, в кімнату увійшли його безпосередній начальник і колега.

«Ви як раз вчасно, - сказав я їм. - Я збираюся вручити вашому співробітнику письмове стягнення, а він каже, що щасливий отримати його. Я дуже радий такому ставленню ». Я сказав їм, що хотів би прочитати листа вголос, при всіх.

Після того, як я прочитав лист, мені спало на думку, що їм дуже пощастило, що є хтось, здатний сказати їм подібні речі. «Якби таку помилку допустив я сам, - сказав я, - ніхто не сказав би мені про це в обличчя, хоча за спиною все взялися б відразу ж критикувати мої дії. А це нічому не допомагає. Я б знову міг зробити ту ж саму помилку. Добре, що у вас є я і інші колеги, здатні вказати вам на ваші помилки і які рекомендують вам виправити становище. Як тільки ви потрапляєте на самий верх, то проти ваших дій ніхто не стане протестувати, що б ви не робили. Ось чому ви повинні ставитися до такої ситуації як до безцінної можливості ».

За таких обставин я діяв дуже нетрадиційно, і я знаю, що в інших ситуаціях такий підхід б не спрацював. Однак той молодий чоловік поставився до моїх слів дуже серйозно і згодом став видатним менеджером.

4. Активом є кожен

В наші часи потрібні як навички відмінного виконання роботи, так і навички роботи з іншими людьми, проте обидва цих типу навичок рідко зустрічаються в одній людині. Вище керівництво кожної корпорації постійно намагається підвищити якість персоналу за рахунок поліпшення процедур найму на роботу і тренінгів, однак крім цього від менеджерів потрібні величезна наполегливість, мудрість і винахідливість.

Що ми робимо для навчання наших співробітників, і що може зробити менеджер для того, щоб допомагати зростанню кожного зі своїх підлеглих? Відповідей на ці вічні питання так само багато, як і керівників, проте я можу сказати, що мій метод показав свою працездатність протягом довгих років. Потрібно завжди прагнути знайти позитивні якості в кожній людині і не покладати на нього всю провину. Для мене це було нескладно, почасти тому що мені властиво спочатку бачити в людях гідності, а лише потім недоліки, а почасти тому, що, ставлячись до людей таким чином, я досягаю умиротворення.

Якби я був схильний бачити в людині лише негативні риси, я не зміг би довірити йому відповідальну роботу, не відчуваючи сумнівів. Я б постійно турбувався про те, як би він чтого не накоїв. Зацикленість на помилках співробітників знизить мою продуктивність як менеджера; я опинюся нездатним сконцентруватися на більш важливих питаннях загальної політики компанії. Ще гірше буває, коли брак довіри у менеджера по відношенню до співробітників перешкоджає радикальних заходів або рішучих кроків з його боку. Якщо він не наважується діяти рішуче, коли цього вимагають обставини, то постраждає вся компанія.

Незважаючи на все сказане вище, я повинен зізнатися, що іноді я переоцінюю людей і ставлю їх на посади, до яких вони не готові. Проте я переконаний, що краще переоцінювати здібності співробітників, ніж недооцінювати їх. Коли ти призначаєш людини на посаду і надаєш йому свою повну довіру, він робить все, що в його силах, щоб відповідати високим очікуванням. На яку б посаду людини ні призначили (будь то керівник підрозділу або директор філії), він зазвичай «доростає», набуваючи здатності, співмірні нового рівня його відповідальності.

Людина сама формує своє місце; якщо він некомпетентний, то його місце постраждає, а якщо він має потрібної компетенцією, престиж і вага його позиції виростуть. Незважаючи на всі розмови про «рівні некомпетентності», я вірю, що більшість людей можуть навчитися робити роботу, яку їм доручають.

Але в цьому випадку їм доведеться працювати наполегливіше, ніж зазвичай. Їх керівник повинен постійно підбадьорювати їх, допомагати їм долати наявні недоліки і слабкості. Я б сказав, що менеджер повинен приділяти як мінімум 70% своєї уваги позитивним якостям своїх підлеглих; 30% буде достатньо для роботи з питаннями, які вимагають покращень або змін. Співробітники зі свого боку повинні постаратися побачити сильні сторони свого менеджера. Позитивні відносини з обох сторін дозволять підвищити рівень продуктивності всієї команди і внесуть свій вклад в особисте зростання кожного.

5. Заради хліба і цінностей

Можливо, це звучить дико, але, на мій погляд, є деякі паралелі між вихованням дитини і навчанням співробітників. Я маю на увазі надзвичайну важливість переконання в обох випадках. Якщо ми хочемо правильно виховати дитину, ми самі повинні мати чіткі ідеали, пов'язані з основними цілями життя, цілісністю, гуманізмом і тим, що в нашій уяві означає бути хорошим членом сім'ї і суспільства. Кожна людина дивиться на світ по-своєму і живе своїм життям; ніхто не буває завжди правим або неправим. Однак, незалежно від наших переконань, важливо ніколи не сумніватися щодо найважливіших речей. Коли у батьків є чіткі переконання, вони будуть послідовні в тому, що говорять, роблять, і в тому, як вони поводяться зі своїми дітьми. Цей підхід надасть на ваше життя виключно позитивний вплив і допоможе направити ваших дітей в потрібному напрямку в міру того, як вони ростуть.

Керівникам підприємств, що бажають мати значний вплив на людей, також потрібні чіткі і сформувалися погляди на суспільство, бізнес та життя в цілому. Коли вищі керівники послідовні в своїх думках і поведінці, їх підлеглі починають їм довіряти і слідувати за ними, відчуваючи при цьому спокій. Однак управління компанією вимагає трохи більшого, ніж проста переконаність і послідовність. Потрібно відчуття мети.

Кожна компанія, незалежно від розміру, повинна мати чіткі цілі, не пов'язані з отриманням прибутку, цілі, що виправдовують її місце в суспільстві. Особисто для мене такі цілі пов'язані з покликанням. Якщо вищий керівник компанії володіє відчуттям місії, він легко може розповісти своїм співробітникам, чого хоче досягти компанія, пояснити їм її raison d'être і ідеали. А якщо співробітники усвідомлюють, що працюють не тільки заради шматка хліба, вони будуть мотивовані до більш наполегливою спільній роботі, спрямованої на реалізацію спільних цілей. В ході роботи вони дізнаються набагато більше, ніж ті люди, у яких єдина мета - заробіток. Вони почнуть рости як особистості, громадяни та професійні бізнесмени.

Людина може з роками придбати необхідні знання та досвід, навіть якщо керівники його компанії не діляться своїм відчуттям місії зі співробітниками. Однак знання і досвід самі по собі не допоможуть знайти мудрість і зрілість. Людині потрібна філософія, яка допомагає структурувати його думки і спрямовуюча його поведінку. Керівники компанії можуть сприяти особистісному зростанню кожного співробітника, чітко доносячи до них філософію компанії.

6. Досвід, отриманий на роботі

Щовесни до нас в компанію приходять на роботу молоді люди, тільки що закінчили коледж. Вони знайомляться з роботою і проходять програму підготовки на фабриках або в магазинах. Коли компанія була ще невеликий, в подібних програмах не було необхідності, тому що досвіду, набутого на робочому місці, було досить для того, щоб співробітник отримав загальне уявлення про діяльність компанії. Навіть офісні співробітники в той час були активно залучені до виконання щоденних питань виробництва і продажів. Інженери, які відповідали за дослідження і розробку продуктів, могли взяти в руки викрутки і приступити до складання. І це було частиною їх звичайного робочого дня. Співробітники, які відповідали за маркетинг і планування продажів, безпосередньо спілкувалися з дилерами. Вони абсолютно ясно уявляли собі, що відбувається на передній лінії ринку.

Однак у міру зростання компанії почала зростати спеціалізація робіт, а разом з нею і поділ компанії на відділи. Тренінги на робочому місці залишаються корисними і необхідними, проте вони більш не можуть адекватно підготувати співробітника до багаторічної роботи в компанії. Ось чому, перш ніж поставити співробітника на певне місце в структурі компанії, ми посилаємо його на фабрики і в магазини для отримання широкого практичного досвіду.

У певному сенсі бізнесмен нагадує лікаря-терапевта: він повинен володіти широкими клінічними знаннями і досвідом, а не тільки теоретичною підготовкою в своїй вузькій області. Не важливо, наскільки добре доктор знає теорію - він не може впевнено лікувати пацієнтів, якщо йому не вистачає практики. Аналогічним чином, випускник бізнес-школи не може називати себе бізнесменом до тих пір, поки не набереться практичного досвіду.

Уявіть собі людину, яка стала менеджером зі збуту, не маючи при цьому реального досвіду продажів. Він сидить за своїм столом і намагається створити маркетинговий план. Він може бути розумним і компетентним, проте його план буде заснований на чужих ідеях і вторинних знаннях. Великі шанси, що цей план буде непридатний на практиці і рано чи пізно провалиться. Якщо ж, з іншого боку, менеджер з продажу провів два-три роки на низових посадах в магазині або оптової компанії і придбав основи знань про продажі, то будь-який план, який буде створений ним згодом, буде відображати його власне, первинне уявлення про бізнес.

Аналогічнім чином Інженери, только что закінчілі коледж и не ма ють виробничого досвіду, зіткнуться з проблемами при створенні або розробці хорошого продукту, что має шанси на ринковий успіх. Кілька років роботи на виробництві в молодому віці можуть дати їм чітке розуміння, яким чином їх ідеї і креслення оживають в готових продуктах. Це знання може надати виключно позитивний вплив на їх діяльність з розробки нових продуктів.

Для випускників коледжів робота на виробництві - лише один з безлічі підходів до навчання персоналу. Вкрай важливо розуміти, що бізнесмени і інженери більше схожі на практикуючих терапевтів, ніж на теоретиків або викладачів.

Фото: freeimages.com